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12 famosos desastres, disputas y decepciones de ERP

No es de extrañar que el ERP tenga tan mala reputación: la historia que rodea al complejo y costoso mercado de software empresarial está repleta de historias de difamación de los proveedores, exageraciones escandalosas y fallas épicas.

Con  las aplicaciones de planificación de recursos empresariales (ERP) y  gestión de relaciones con los clientes  (CRM) en el corazón de muchas operaciones de una empresa, las consecuencias de una implementación fallida de software pueden ser graves, incluidas las demandas de los accionistas y el colapso financiero.

Pero después de una serie de fallas de alto perfil, hay señales de que los proveedores y clientes están trabajando arduamente para garantizar el éxito de sus proyectos de ERP. Panorama Consulting Solutions, que encuesta regularmente a las empresas sobre los resultados de sus proyectos ERP, muestra en  su informe de 2022  que el 81 % de los proyectos cumplieron con las expectativas de ROI un año o más después de la puesta en marcha.

Sin embargo, históricamente, la medida del éxito ha estado en desacuerdo con la cantidad de proyectos que se dice que se están sobrepasando o tienen un rendimiento inferior al esperado, ya que Panorama ha señalado que las organizaciones han reducido sus estándares de éxito.

También puede ser que las empresas deseen evitar el daño a la reputación que proviene del fracaso y, en cambio, prefieran redefinir el éxito como lo que sea que obtengan. A veces, la única señal de que algo salió mal es cuando las partes se dirigen a los tribunales, y rara vez se revelan todos los detalles de la disputa.

Pero independientemente de cómo se defina el éxito, hemos reunido aquí algunos fracasos dramáticos de ERP a lo largo de los años y tratamos de extraer sabiduría de los restos.

1. Mission Produce: este aguacate se autodestruirá en cinco días

Mission Produce empaca, madura y distribuye aguacates en todo el mundo y se enorgullece de su capacidad para entregar aguacates recién maduros durante todo el año. En noviembre de 2021, activó un nuevo sistema ERP destinado a respaldar el crecimiento internacional con una mejor visibilidad operativa y capacidades de informes financieros.

Entonces todo se puso feo y, de repente, Mission ya no sabía con certeza cuántos aguacates tenía a la mano, ni qué tan maduros estaban, y muchos de ellos terminaron no aptos para la venta. Tuvo que comprar fruta de otros proveedores para cumplir con sus compromisos de entrega, lo que afectó los márgenes. Y además de eso, hubo retrasos en la facturación automatizada de sus clientes.

“A pesar de las incontables horas que dedicamos a planificar y preparar esta conversión, experimentamos desafíos importantes con la implementación”, dijo el CEO Stephen Barnard a los inversionistas con encantadora subestimación. “Si bien no éramos ingenuos ante el riesgo de interrupción del negocio, el alcance y la magnitud fueron mayores de lo que anticipábamos”.

La empresa se vio obligada a desarrollar nuevos procesos para mantener el flujo de información en el negocio y contratar a un consultor externo para solucionar el sistema ERP a un costo de $ 3,8 millones durante los siguientes nueve meses.

Sin embargo, eso no es nada comparado con el golpe que Mission tuvo en sus ganancias. Es difícil atribuir un costo exacto a la falla del ERP, ya que la empresa enfrentó desafíos adicionales por una mala cosecha de aguacate en México en la misma época. Sin embargo, dijo que la caída interanual de 22.2 millones de dólares en la ganancia bruta para el trimestre posterior a la puesta en marcha se debió principalmente al problema de ERP.

2. Invacare enfrenta una larga espera y un mayor costo para la intervención ERP de atención médica

Invacare, un fabricante de dispositivos médicos, ha puesto en coma su actualización de SAP, lo que detuvo temporalmente el proyecto, pero no las facturas.

La unidad de negocios de América del Norte de la compañía, que representa el 40% de sus ingresos, fue la primera en pasarse al nuevo sistema en octubre de 2021. No salió bien, inicialmente limitó los pedidos en línea y provocó retrasos en las cuentas por cobrar, aunque las cosas estaban volviendo a la normalidad al final del trimestre.

Los dolores de ERP son una enfermedad recurrente para Invacare, que también tuvo problemas con una actualización anterior entre 2005 y 2009.

La empresa está ocupada en reestructurarse a raíz de la pandemia, simplificando sus líneas de productos y adaptando su cadena de suministro a la nueva realidad. Eso dificultó que el equipo que trabajaba en la actualización de ERP se mantuviera al día, por lo que a principios de 2022 Invacare decidió suspender el proyecto.

“Queríamos hacer una pausa en la inversión en la huella actual, que solo se volvería a hacer en función de cómo se revise la huella. Y creemos que tomará un par de trimestres resolverlo”, dijo el presidente y director ejecutivo Matt Monaghan a los inversionistas en agosto de 2022. “Una vez que tengamos esa plantilla creada en América del Norte, se implementará a nivel mundial”.

Si bien se detuvo el trabajo en el proyecto ERP, la empresa aún debe seguir pagando a su integrador de sistemas la misma tarifa mensual, sostuvo.

Los continuos retrasos y costos parecen no haber complacido a la junta directiva de Invacare, que dos semanas más tarde empujó a Monaghan diciendo que la compañía necesitaba “un cambio en el liderazgo para supervisar la ejecución exitosa de la transformación comercial de Invacare”.

Si hay algo que los CIO pueden sacar de la experiencia de Invacare, es asegurarse de que los contratos de los integradores de sistemas no requieran que se les pague cuando no tengan nada que hacer.

3. Las ganancias de la empresa de empaques protectores se ven afectadas por el ERP

La migración a SAP de la empresa de embalaje Ranpak estuvo lejos de ser un desastre: tomó menos de un año y se entregó a tiempo y dentro del presupuesto, pero, sin embargo, inicialmente condujo a resultados decepcionantes.

El paso a un sistema ERP basado en la nube se produjo varios años después de una transformación digital más amplia en Ranpak .

La compañía puso en marcha el nuevo ERP en enero de 2022, coincidiendo con su nuevo ejercicio fiscal. Después de un período de tiempo de inactividad planificado, “Experimentamos ineficiencias a medida que avanzábamos en la curva de aprendizaje en el nuevo sistema”, dijo el director ejecutivo Omar Asali en una presentación de los resultados del primer trimestre.

La implementación del software coincidió con el ataque de Rusia a Ucrania, lo que dificultó que la empresa respondiera a la interrupción de la cadena de suministro y al aumento de los costos de los insumos. Eso significó una disminución en las ventas en todos los ámbitos, ineficiencias en el procesamiento y el envío, y la incapacidad de aumentar los precios en línea con los costos, lo que provocó una caída de $ 5 millones en la ganancia neta en el trimestre.

Algunos de los problemas de software permanecieron sin resolver en el segundo trimestre y, al final del tercer trimestre, la empresa había acumulado $ 6,5 millones en costos de implementación. Pero a principios de noviembre, Asali dijo que el nuevo sistema ERP había comenzado a ofrecer una mejor y más rápida medición de la productividad y los KPI.

4. El fabricante de bocadillos muerde más de lo que puede masticar con el cambio de ERP

Los problemas de ERP de J&J Snack Foods no provienen de un sistema moderno sino de uno más antiguo: JD Edwards de Oracle.

J&J ha utilizado durante mucho tiempo a JD Edwards en su división de bebidas congeladas y decidió trasladar toda la empresa a la misma plataforma. Inusualmente, la empresa decidió no cambiar de sistema ERP después de cerrar sus libros del año, sino a mediados de su segundo trimestre fiscal. Para J&J, eso fue en febrero, generalmente un período tranquilo para las ventas de bocadillos.

Febrero de 2022 resultó ser más ocupado de lo habitual, aunque no por las mejores razones.

“La implementación creó desafíos temporales, operativos, de fabricación y de cadena de suministro imprevistos que afectaron el desempeño de nuestros segmentos minorista y de servicio de alimentos durante el trimestre”, dijo el director ejecutivo Daniel Fachner a los inversionistas en mayo. Para entonces, sin embargo, los problemas se habían resuelto en gran medida y la compañía estaba “ajustando algunas piezas”, señaló.

Esos desafíos significaron que J&J perdió $20 millones en ventas y $4,5 millones en ingresos operativos. Hubiera sido un excelente trimestre si no fuera por la interrupción del ERP: el segmento de bebidas congeladas de la compañía, que ya ejecuta JD Edwards, experimentó un aumento de las ventas del 50%.

5. Leaseplan: un monolito no apto para el mundo digital emergente

Después de una implementación inicialmente exitosa de SAP en su subsidiaria australiana, en 2016, la empresa de administración de vehículos Leaseplan encargó a HCL Technologies que desarrollara un nuevo Core Leasing System (CLS) basado en SAP que iba a ser el corazón de la transformación de TI del grupo en 32 países.

A principios de 2018, los auditores advirtieron sobre excepciones con respecto al acceso de usuarios y la gestión de cambios en CLS, y recomendaron mejoras en los controles y la gobernanza de TI, ya que se esperaba que más países migraran a CLS ese año. Para marzo de 2019, las cosas estaban fallando. Los auditores señalaron que ahora se esperaba el lanzamiento de “las primeras fases” de CLS ese mismo año, y agregaron recomendaciones sobre la gestión del riesgo de subcontratación a sus advertencias anteriores.

Leaseplan abandonó CLS meses después, amortizando 92 millones de euros (100 millones de dólares) en costes del proyecto y millones más en honorarios de consultoría y reestructuración relacionados. Logró salvar solo 14 millones de euros que había gastado en módulos de TI desarrollados por separado que esperaba generarían beneficios económicos en el futuro.

El problema, dijo Leaseplan en  sus resultados del segundo trimestre , era que CLS “no sería adecuado para su propósito en el mundo digital emergente en el que operaba”. La naturaleza monolítica del sistema SAP “obstaculizó su capacidad para realizar mejoras incrementales de productos y servicios en un momento de cambio tecnológico acelerado”, según Leaseplan.

En cambio, la compañía planeó construir un sistema modular utilizando los mejores componentes de terceros junto con sus sistemas existentes de mantenimiento predictivo, reclamaciones de seguros y gestión de contratos. Esperaba que esto fuera más escalable y permitiera implementaciones y actualizaciones de productos incrementales.

6. MillerCoors: pelear en público y luego hacer las paces

En 2014, MillerCoors estaba  ejecutando siete instancias diferentes del software ERP de SAP , un legado de los años de consolidación de la industria de las bebidas alcohólicas que habían producido el gigante del alcohol. La empresa fusionada contrató a la empresa india de servicios de TI HCL Technologies para implementar una implementación unificada de SAP para atender a toda la empresa. Las cosas no fueron bien: la primera implementación estuvo marcada por ocho defectos de gravedad “crítica”, 47 defectos de alta gravedad y miles de problemas adicionales registrados durante un período prolongado de “hipercuidado de puesta en marcha”. Para marzo de 2017, el proyecto había ido tan mal que MillerCoors demandó a HCL por 100 millones de dólares, alegando que HCL no había provisto el personal suficiente para el proyecto y no cumplió con sus promesas.

Pero la empresa de servicios de TI no se lo tomó a la ligera. En junio de 2017,  HCL contrademandó , alegando que, en esencia, MillerCoors culpaba a HCL por su propia disfunción administrativa, que según HCL era la verdadera causa de la falla. Los observadores externos señalaron que la  redacción de los contratos , como se describe en las demandas, parecía estar basada en un contrato de servicios generales preexistente entre las dos empresas y dejaba mucho espacio para el error. Luego, en diciembre de 2018, las dos compañías resolvieron la disputa ” amistosamente “, aparentemente después de haber utilizado los tribunales como lugar para una sesión de negociación pública de alto riesgo.

7. Revlon: Metiendo la pata lo suficiente como para enfurecer a los inversores

El gigante de los cosméticos Revlon fue otra empresa que se vio en la necesidad de integrar sus procesos en todas las unidades de negocio después de una fusión; en este caso, había adquirido a Elizabeth Arden, Inc., en 2016. Ambas empresas tuvieron experiencias positivas con implementaciones de ERP en el pasado: Elizabeth Arden con Oracle Fusion Applications y Revlon con Microsoft Dynamics AX. Pero la empresa fusionada tomó la fatídica decisión de optar por un nuevo proveedor, SAP HANA, en diciembre de 2016.

¿HANA era un producto mal cocido destinado al fracaso? Tal vez Lo que está claro es que el lanzamiento fue lo suficientemente desastroso como para  sabotear las instalaciones de fabricación de Revlon en Carolina del Norte , lo que resultó en millones de dólares en pérdidas de ventas. La empresa culpó del fiasco de marzo de 2019 a la “falta de diseño y mantenimiento de controles efectivos en relación con la… implementación”. conexión con las acciones que la empresa ha implementado para remediar la disminución en los niveles de servicio al cliente, que podría continuar hasta que se resuelvan los problemas de los sistemas ERP”. La crisis envió las acciones de Revlon a una caída en picada que, a su vez, condujo a la propios accionistas de la empresa a demandar .

8. Lidl: Gran problema para el gigante alemán de supermercados

Se suponía que sería el matrimonio de dos grandes empresas alemanas: SAP, la superestrella de ERP/CRM, y Lidl, una cadena de supermercados a nivel nacional con ingresos anuales de 100 000 millones de euros. Los dos comenzaron a trabajar juntos en una transición lejos del chirriante sistema de inventario interno de Lidl desde 2011. Pero en 2018, después de gastar casi 500 millones de euros, Lidl descartó el proyecto.

¿Qué sucedió? El rumor se centró en una peculiaridad en el mantenimiento de registros de Lidl: siempre han basado sus sistemas de inventario en el precio que pagan por los bienes, mientras que la mayoría de las empresas basan sus sistemas en el precio minorista al que venden los bienes. Lidl no quería cambiar su forma de hacer las cosas, por lo que la implementación de SAP tuvo que personalizarse, lo que desencadenó una cascada de problemas de implementación. Combine esto con demasiada rotación en los rangos ejecutivos del departamento de TI de Lidl y señalar con el dedo a la consultoría encargada de guiar la implementación, y tiene una receta para el desastre de ERP.

9. National Grid: una tormenta perfecta

National Grid, una empresa de servicios públicos que atiende a clientes de gas y electricidad en Nueva York, Rhode Island y Massachusetts, enfrentaba una situación difícil. Su implementación de una nueva implementación de SAP tardó tres años y ya estaba atrasada. Si perdían su fecha de lanzamiento, habría sobrecostos por una suma de decenas de millones de dólares, y tendrían que obtener la aprobación del gobierno para aumentar las tarifas para pagarlos. Si encendían su nuevo sistema SAP antes de tiempo, sus propias operaciones podrían verse comprometidas. Ah, y su fecha de lanzamiento fue el 5 de noviembre de 2012, menos de una semana después de que la supertormenta Sandy devastara el área de servicio de National Grid y dejara a millones sin electricidad.

En medio del caos, National Grid tomó la  fatídica decisión de activar el interruptor , y los resultados fueron aún más desastrosos de lo que temían los pesimistas: algunos empleados recibieron cheques de pago demasiado grandes, mientras que otros estaban mal pagados; No se pudieron procesar 15,000 facturas de proveedores; y los informes financieros colapsaron en la medida en que la empresa ya no pudo obtener el tipo de préstamos a corto plazo en los que normalmente dependía para el flujo de caja. La demanda de National Grid contra Wipro, su integrador de sistemas, finalmente se  resolvió fuera de los tribunales por 75 millones de dólares, pero eso no cubrió las pérdidas.

10. Worth & Co.: El lanzamiento interminable conduce a una demanda en la fuente

Worth & Co. es una empresa de fabricación con sede en Pensilvania que solo quería un nuevo sistema ERP y, después de escuchar varias propuestas en 2014, decidió contratar a EDREi Solutions para implementar Oracle E-Business Suite. La primera fecha de lanzamiento fue noviembre de 2015. Pero las cosas comenzaron a fallar . La fecha límite se retrasó hasta febrero de 2016. En ese momento, Oracle exigió que Worth & Co. pagara $260,000 para cursos de capacitación y contratos de soporte. Pero 2016 vino y se fue y todavía no se implementó. En 2017, Worth & Co. desechó EDREi por otro integrador, Monument Data Solutions. Se dedicó otro año a intentar, sin éxito, personalizar la suite de Oracle para los fines de Worth & Co.

Finalmente, después de que se abandonó el proyecto, Worth & Co. hizo algo novedoso en febrero de 2019: no demandó a su proveedor de TI, sino a Oracle, citando específicamente los 4.5 millones de dólares que le pagaron al gigante del software por licencias, servicios profesionales y capacitación. La demanda sigue en curso.

11. Objetivo Canadá: basura adentro, basura afuera

Muchas empresas que implementan sistemas ERP encuentran inconvenientes cuando se trata de importar datos de sistemas heredados a su nueva y brillante infraestructura. Sin embargo, cuando Target se lanzó en Canadá en 2013, asumieron que evitarían este problema: no habría datos para convertir, solo nueva información para ingresar en su sistema SAP.

Pero tras el lanzamiento, la cadena de suministro de la empresa colapsó y los investigadores rastrearon rápidamente la falla hasta estos datos supuestamente nuevos, que estaban  plagados de errores : los artículos estaban etiquetados con dimensiones incorrectas, precios, fabricantes, lo que sea. Resulta que miles de entradas fueron ingresadas en el sistema a mano por empleados de nivel inicial sin experiencia para ayudarlos a reconocer cuándo recibieron información incorrecta de los fabricantes, trabajando con plazos extremadamente ajustados. Una investigación encontró que solo alrededor del 30% de los datos en el sistema eran realmente correctos.

12. PG&E: cuando los datos de ‘muestra’ no son

Algunas implementaciones tienen como objetivo abordar este tipo de problema probando nuevos sistemas con datos de producción, generalmente importados de bases de datos existentes. Esto puede garantizar que los errores de datos se corrijan antes de la implementación, pero los datos de producción son elementos valiosos que contienen mucha información confidencial y patentada, y deben protegerse con el mismo cuidado que en la producción real.

En mayo de 2016, Chris Vickery, analista de riesgos de UpGuard, descubrió una base de datos expuesta públicamente que parecía ser el sistema de administración de activos de Pacific Gas and Electric, que contenía detalles de más de 47 000 computadoras, máquinas virtuales, servidores y otros dispositivos de PG&E, completamente abierta para su visualización. , sin necesidad de usuario ni contraseña. Si bien PG&E inicialmente negó que se tratara de datos de producción, Vickery dice que lo fueron y quedaron expuestos como resultado de la implementación de un ERP: un proveedor externo recibió datos de PG&E en vivo para llenar una base de datos de “demostración” y probar cómo funcionaría. reaccionar en la práctica de producción real. Luego no proporcionaron ninguna de las protecciones que necesitaría una base de datos de producción real.

Sobrevivir a un despliegue de ERP

Así que, ¿qué hemos aprendido? Bueno, no entre en conflicto con los reguladores, asegúrese de que sus datos estén seguros y limpios, y documente sus procesos antes de pasar a una nueva plataforma: todos son buenos consejos para cualquier implementación o cualquier otro gran proyecto de TI, en realidad.

Josh Fruhlinger, Peter Sayer y Thomas Wailgum, CIO.com

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José Luis Becerra Pozas
José Luis Becerra Pozashttps://iworld.com.mx
Es Editor de CIO Ediworld México. Contáctalo en jbecerra@ediworld.com.mx o en el twitter @CIOMexico.

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