Adoptar principios ágiles no conduce automáticamente a una mejor gestión de proyectos ni desarrollo de software. Esto es lo que separa a los verdaderos practicantes ágiles de los impostores.

Si parece un pato, nada como un pato y grazna como un pato, entonces probablemente sea un pato. Tristemente, no ocurre lo mismo con muchas iniciativas ágiles de desarrollo y gestión de proyectos.

Con demasiada frecuencia, una organización puede lanzar algo que parece un programa ágil, se autodenomina programa ágil, afirma operar como un programa ágil, pero en realidad no es un programa ágil en lo más mínimo.

¿Podría su organización estar engañándose a sí misma creyendo que sus prácticas y metodologías ágiles son el verdadero negocio? Siga leyendo para ver cómo detectar los siete signos reveladores de una agilidad falsa en la TI empresarial actual.

1. Ignorancia

Es casi seguro que los CIO con un conocimiento inadecuado de Agile , incluidos sus principios básicos, requisitos y beneficios , encontrarán Agile falso en la práctica en sus empresas. Las organizaciones que quieren ser ágiles, pero que están completamente en desacuerdo con la filosofía ágil, también pueden estar engañándose a sí mismas con sus prácticas ágiles, observa Jenny Herald, vicepresidenta en Gtmhub, un proveedor de herramientas para establecer y medir objetivos y resultados empresariales.

Junto con una estrategia bien definida, la mejor manera de evitar la agilidad falsa es asegurarse de que la agilidad sea realmente la adecuada. 

Agile a menudo se ve como una panacea, pero la realidad no es una buena opción para todas las organizaciones. Requiere un cambio de mentalidad, señala Herald. 

“El cambio no se trata sólo de hacer la transición a un nuevo conjunto de prácticas, debe haber un cambio de actitud y mentalidad en torno a los valores y principios ágiles”.

El éxito ágil comienza en la parte superior. â€œUn CIO debe asegurarse de que haya un compromiso de liderazgo, y no sólo de ellos mismos, sino de los líderes de todo el C-suite y de la empresa en su conjunto”, afirma Herald. â€œLos líderes deben estar comprometidos con la habilitación de equipos ágiles”.

2. Perder el bosque por los árboles

Cuando el enfoque cambia a las facetas granulares de Agile, como las ceremonias de Scrum, en lugar del contenido y el contexto reales, los verdaderos principios de Agile se pierden, señala Prashant Kelker, socio líder de abastecimiento y soluciones digitales, América, en la firma de consultoría e investigación de tecnología global ISG.

La agilidad tiene que ver tanto con el envío como con el desarrollo. â€œDesarrollar software utilizando metodologías ágiles no funciona realmente si uno se dedica a ello sólo dos veces al año”, advierte Kelker, a modo de ejemplo. â€œLa agilidad funciona a través de comentarios frecuentes del mercado, ya sea interno o externo”.

Con demasiada frecuencia, las organizaciones se enfocan en seguir los pasos sin tener en cuenta el logro de resultados comerciales. La agilidad no se trata sólo de adherirse a una metodología o implementar tecnologías particulares; se trata de objetivos comerciales y realización de valores. â€œInsista en resultados clave cada seis meses que estén alineados con los objetivos comerciales”, señala Kelker.

3. Vacío en el liderazgo del equipo

Cuando un equipo carece de un Product Owner y/o Scrum Master dedicado , tendrá dificultades para implementar las prácticas ágiles consistentes necesarias para mejorar continuamente y cumplir con los objetivos de entrega predecibles.

Los CIO deben asegurarse de tener miembros del equipo dedicados y que el propietario del producto y el maestro Scrum comprendan a fondo sus roles. â€œDe lo contrario, asegúrese de que reciban alguna capacitación y, si es posible, haga arreglos para que un entrenador ágil brinde orientación”, aconseja Jerry Walker, director de consultoría de la firma de asesoría de desarrollo de software Nexient.

Walker sugiere pasar tiempo con los miembros del equipo para ver y comprender cómo funcionan. â€œPide ver las métricas de su equipo”, dice. Los KPI pueden ser una buena medida del éxito ágil : ¿Las historias de usuario están bien escritas, tienen el tamaño correcto? y ¿qué tan buenos son los criterios de aceptación?

4. Renunciar a la retroalimentación

Por supuesto, las métricas también pueden ser engañosas, dependiendo de su uso. Una de las señales más claras de la agilidad falsa, por ejemplo, es cuando un departamento de TI se concentra en los KPI de productividad del equipo en lugar de en el valor y la entrega predecible que acompaña a cada lanzamiento.

Si un CIO reconoce que el departamento de TI está aislado en metas y objetivos comerciales, esto es falso ágil, afirma Patrick Guidon-Slater, director de servicios de transformación ágil para la empresa de gestión de servicios de TI TEKsystems. â€œAgile requiere una comunicación bidireccional, lo que significa que el departamento de TI y el CIO deben recibir e implementar los comentarios del cliente al mismo tiempo que comparten actualizaciones y desarrollos”, explica.

Un CIO también debe integrar rápidamente comentarios nuevos, ofrecer valor y luego avanzar a la siguiente prioridad medida por el valor, recomienda Guidon-Slater. â€œEsto se puede lograr escuchando las preocupaciones de las partes interesadas internas, brindando comentarios de los clientes y asegurando que la prioridad de la cartera de productos esté alineada con los objetivos estratégicos de la empresa, las hojas de ruta del producto y una visión de cartera bien definida”.

5. Rigidez

La agilidad falsa también puede aparecer cuando una organización enfatiza demasiado hacer la agilidad “correctamente”. Los verdaderos agilistas se enfocan en ser ágiles, no en seguir ciegamente los protocolos aceptados hasta el último grado, estima Troy Frever, vicepresidente de ingeniería de la firma de software de gestión de proyectos LiquidPlanner.

Las reglas rígidas conducen con frecuencia a procesos osificados (como huesos) y una falta general de agilidad. â€œSi hay muchas reglas estrictas y rápidas, no hay espacio para personalizar o adaptarse al contexto, ni una actitud de ‘a mi manera o no se hace’. Entonces hay una buena posibilidad de que no sea lo real”, dice Frever. Agile debe centrarse principalmente en el aprendizaje, los circuitos de retroalimentación y la respuesta al cambio. â€œSi no ve que suceden esas cosas, es probable que algo ande mal”, advierte.

Contrate capacitadores experimentados con grandes referencias que entiendan lo ágil en profundidad y que también sean buenos para enseñarlo, aconseja Frever. â€œComprenda que la verdadera agilidad implica una forma fundamentalmente diferente de trabajar y obtenga la aceptación tanto de los patrocinadores como de los equipos de trabajo”. No espere que la transformación ocurra de la noche a la mañana. â€œDespués de la capacitación, contrate entrenadores experimentados y/o maestros de Scrum que puedan nutrir nuevos equipos ágiles y ayudarlos a crecer con el tiempo”, sugiere.

6. Hablar por hablar y pasar por alto la tecnología

Los CIO deben sospechar que algo anda mal cuando los equipos comienzan a dedicar más tiempo a frases y eventos ágiles que a mejorar el valor y la experiencia del cliente. El entusiasmo es un poderoso motivador de equipo, pero los líderes deben asegurarse de que el entusiasmo no oscurezca la misión fundamental.

Los CIO deben capacitar a los equipos ágiles sobre lo que es importante para la organización y sus clientes y cambiar la conversación de cómo se desarrolla el software para obtener comentarios sobre el software en sí, dice Wing To, vicepresidente de ingeniería del proveedor de la plataforma DevOps Digital.ai. â€œCon demasiada frecuencia, las revisiones se enfocan en verificar si algo se entregó, o cómo se entregó, en lugar de verificar si se está moviendo iterativamente hacia objetivos estratégicos y entregando lo que los usuarios quieren”, señala.

El lenguaje y los procesos de Agile proporcionan una base sólida y necesaria, según To. Sin embargo, siempre que sea posible, las organizaciones también deben equipar a sus equipos ágiles con herramientas diseñadas para simplificar o acelerar las actividades. Dichos productos y servicios “son esenciales para permitir que los equipos se concentren en el valor y la retroalimentación del cliente”, señala.

También recomienda utilizar la automatización para agilizar la entrega de software de calidad. â€œPara las empresas más grandes, es necesario contar con herramientas para facilitar la planificación y la adaptación de los planes en varios equipos”, agrega.

7. Débil compromiso

La falsa agilidad suele estar arraigada en la falta de apoyo organizativo. El compromiso débil puede incluir una falta de comprensión, una aceptación faltante o renuente por parte de la alta gerencia, o un deseo de tomar atajos simplemente para ahorrar tiempo y dinero. También se puede identificar por la falta de colaboración, el compromiso deficiente del cliente y un enfoque en los procesos en lugar de los resultados, comenta Gregory Lenzo, director financiero de IBR, un proveedor de préstamos personales y estudiantiles.

Cuando un proyecto se ve afectado por la agilidad falsa, el CIO primero debe intentar identificar la causa raíz del problema, sugiere Lenzo. Una vez que el problema se ha identificado claramente, el CIO puede comenzar a tomar medidas para resolver el problema. â€œEsto puede incluir educar a los empleados sobre [técnicas] ágiles, lograr que la alta gerencia acepte y enfatizar la importancia de la colaboración y el compromiso del cliente”, explica.

John Edwards, CIO.com