En su último libro, Be the Business: CIOs in the New Era of IT (Editorial Reviews, 2016), la especialista en contratación de ejecutivos de TI, Martha Heller, analiza el papel del CIO en este momento del liderazgo digital.

En esta obra, la autora conversa con diversos ejecutivos del área de tecnología y altos directivos y extrae una serie de conclusiones.

La mayoría de los CEO entrevistados hablan maravillas de sus CIO. “Mi CIO es el mejor”, dicen. “Ha conseguido mantener los costos, blindar a la empresa y ejecutar una infraestructura de alta disponibilidad. De hecho, me ha dado todo lo que le he pedido,desde que le contraté hace cinco años. Sin embargo, me siento como si estuviera perdiendo oportunidades de toda esa innovación que sale de Silicon Valley”. Éste parece el sentir común, de acuerdo con la especialista.

Agrega que los CIO no suelen estar demasiado tiempo en el mismo puesto y, cuando se van, es necesario “recoger los pedazos de su trabajo para reconstruirlo”.

Ahora duran un lustro en el cargo

La permanencia promedio de un CIO en su puesto es ahora de cinco años. Esto significa que una empresa puede verse en la necesidad de cambiar su estrategia TI cada lustro, dos veces por década. La alta dirección termina confundida, frustrada y más alejada todavía de sus retos digitales, argumenta Heller.

También deben enfrentarse a otros perfiles digitales, como el CDO, que tienen conocimientos en marketing, estrategia o desarrollo de producto para construir y conducir una hoja de ruta digital.

Sin embargo, la vertiente “digital” va mucho más allá que la comercial. “Somos muy digitales”, se dicen algunos directivos, “ya no usamos anuncios impresos; sino medios sociales”, exclaman orgullosos. Pero “lo digital” no es sólo una nueva forma de hacer negocios, sino que representa un modelo operativo completamente nuevo.

En la era digital –señala Heller– debemos traducir nuestros procesos de negocio en algoritmos. Y mover toda la organización industrial hacia un pensamiento digital es un trabajo arduo. Hablamos de un modelo operativo que funciona desde el siglo XIX y que queremos cambiar en pocos años. ¿Tiene el ejecutivo de marketing los conocimientos necesarios sobre los procesos, de extremo a extremo para llevar lo digital a su backoffice?, ¿entienden los técnicos todas las facetas de su negocio? “Lo dudo”, responde la propia Heller.

“La transformación digital es más que pintar un cuadro brillante de cómo será el futuro; significa unir el backend y el frontend de la empresa, algo que los CIO han hecho una y otra vez”, señala en el libro.

Pero, ¿cómo convertirse en un líder digital?

Lo primero, recomienda, es reconocer la existencia de los nuevos CDO y establecer una sólida relación con él o ella. El CIO ya lo ha hecho en el pasado, aunque con otros departamentos como Ventas, Marketing, Producto y similares. Sin embargo, en el pasado los socios no estaban tan involucrados en la toma de decisiones de inversión como el CDO actual.

Es un tema de mentalidad que debe cambiar. Su otra opción es ver el vacío como una oportunidad y dar un paso hacia él. En caso de elegir la segunda ruta, hay trabajo por hacer, especialmente si su CEO lo ve más como operativo que como estratega.

En este sentido, “cambiar la forma de pensar del empresario es vital”, afirma en el libro Aaron Levie, CEO de la compañía de cloud empresarial Box. Agrega que muchos departamentos y equipos anteriores son ahora un lastre para la innovación. Es el caso de los directores de TI y su infraestructura. “Y en efecto, hay una tendencia a reaprovechar lo que se tiene, cuando, en realidad hay que acabar con los ambientes heredados y sus proveedores para ser competitivos en esta nueva economía digital”, afirma la autora.