A medida que la externalización de TI cumple su tercera década, los responsables de la toma de decisiones de TI logran grandes avances en su madurez, logrando evitar algunos obstáculos comunes y costosos de la práctica. Cada vez la tendencia a crear mejores niveles de servicio que reflejan con mayor precisión el rendimiento real y la experiencia del usuario final, reconocen la importancia de la integración de servicios y la alineación de procesos, mantienen los elementos estratégicos cerca de casa y desarrollan contratos más flexibles, solo para empezar.

Sin embargo, persisten varias trampas comunes y costosas, así como algunos errores emergentes que los líderes de TI están haciendo con sus últimos acuerdos de externalización. Intentar evitar estos errores en el outsourcing contribuirá en gran medida a fomentar compromisos de servicios de TI que logren los resultados esperados.

Cambiar de proveedor en lugar de abordar las causas raíz

Los líderes de TI entienden la importancia de la agilidad en la era digital y establecen contratos de externalización más cortos, a menudo con múltiples proveedores, para mantener esa flexibilidad y apalancamiento. Sin embargo, algunos clientes de outsourcing están demasiado enfocados en cambiar de proveedor y pierden de vista el rol que juegan sus organizaciones en el compromiso.

Enfocarse en soluciones, en lugar de problemas

Los líderes de TI necesitan invertir tiempo para determinar qué problemas comerciales están tratando de resolver, o los resultados que desean lograr, antes de firmar cualquier trato de servicios de TI. Eso significa atraer a los compañeros y usuarios de negocios a la conversación.

Contratación para la innovación

Las compañías están luchando por competir en la era digital dinámica, por lo que es natural que busquen ayuda en sus proveedores de servicios de TI.

Confiando en una plantilla de outsourcing

Los líderes de TI nunca deben ceder al enfoque de otra organización. Piense críticamente sobre cómo abarcar y especificar las transacciones de externalización que agreguen valor a su situación particular, las mejores prácticas de externalización requieren determinar el alcance, el marco financiero y el perfil de riesgo adecuados para su empresa.

Jugar hardball en términos y condiciones

Insistir en términos excesivamente estrictos durante las negociaciones de externalización puede afectar el modelo de negocio del proveedor y volver a morder al cliente. El objetivo de la negociación debe ser asegurar la alineación con los requisitos de la organización y no poner al proveedor en la situación más apretada.

Subestimar el impacto humano

Muchos líderes de TI y empresariales no planean el cambio significativo requerido en un entorno tercerizado. Como resultado, tienden a encontrar importantes barreras para lograr los resultados previstos. Con demasiada frecuencia, los líderes asumen que su organización actual puede manejar el nuevo modelo de prestación de servicios hasta que de repente se torna claro que no pueden hacerlo.

Insuficiente enfoque en la transición

La transferencia de la organización de TI retenida al proveedor de servicios es un punto fundamental en el compromiso de externalización, y requiere una planificación y supervisión significativas. Es probable que las empresas que pasan por alto la estrategia de transición sufran demoras o pérdida de beneficios, pérdida de la confianza y el apoyo de las partes interesadas y la interrupción del negocio, dice Varma.

Los clientes y proveedores de Outsourcing deben comenzar cualquier compromiso con una comprensión clara y acordada del entorno de referencia, incluidos procesos, sistemas, niveles de servicio, volúmenes, contratos y excepciones, y planear explícitamente el proceso de transferencia de conocimiento. Deberían desarrollar planes de contingencia y mitigar el impacto en actividades laborales clave, como el cierre financiero trimestral de una empresa, con personal superpuesto al principio, aconseja Varma.

Los líderes de TI también deben planificar con tiempo los plazos de entrega prolongados, como la tecnología que se tendrá que crear o adquirir o los miembros del equipo que se deben contratar. Lo más importante es que deben construir un equipo de transición fuerte o una oficina de administración de programas capaz de avanzar con los golpes. La clave es “ser creativo”, dice Varma, “y no atascarse con las limitaciones con demasiada facilidad”.

Invertir inadecuadamente en gobernabilidad

Un modelo y marco de gobierno robusto, que incluye el equipo de administración de entrega de servicios, las partes interesadas de negocios, los ejecutivos y el equipo de administración de proveedores, es una necesidad.

Gestión por acuerdo de nivel de servicio (SLA)

Los SLA, que detallan las expectativas del tipo de servicio y la calidad de un proveedor y brindan soluciones cuando no se cumplen los requisitos, siguen siendo un componente crítico de cualquier contrato de servicios de TI. Si bien los SLA bien pensados ​​son necesarios, no son suficientes para garantizar el desempeño del proveedor en un contrato de tercerización.

Stephanie Overby