Como tantos términos de la última década, el de “Transformación Digital” está de moda. Dios sabrá qué es, pero ahí está. Levantas una piedra y todo el mundo es experto; entrevistas a cualquier directivo de empresa y afirma estar subido en esta ola. Es como la legión de “Data Scientist” que ahora invade Linkedin. Parece una broma de mal gusto, pero sobran los casos.

Para comprender tal término, habría que efectuar un sano ejercicio de ‘back to basics’. La Transformación Digital tiene un pilar fundamental en la Industria 4.0. Pasamos de las máquinas de vapor y dejamos los caballos en la 1ª a la presente 3ª, en una era de automatización e informática muy sólidas. De ahí los perfiles que todos conocemos del Director de TI.

Pero la digitalización no consiste en ponerle una capa de pintura a lo mismo que ya tenemos. “¡Ya movimos el Excel a cloud”!; “ahora hacemos videoconferencias”; “hemos puesto datos a las tablets de mis vendedores”; “¡tengo una página para vender online!”… Estos son ejemplos claros de lo que es mentir a nuestras empresas. La lógica de una Industria 4.0 tiene un componente holístico enfocado en la eficiencia interna y en el servicio al cliente.

Desde la humilde opinión de un servidor, enriquecida con las conversaciones con muchos otros líderes de área, una Transformación Digital empieza, como todos los grandes cambios, por un aspecto filosófico de la empresa: ¿cuál es nuestra estrategia y a donde queremos llegar? Si la respuesta es “más de lo mismo”, es válido, démosle algo de presupuesto a cada departamento y que optimicen sus procesos. Pero si lo que buscamos en lograr una verdadera ventaja competitiva para cambiar, crecer y ser mejores, debemos plantearnos qué queremos desplegar en el mercado y, empezando por el cliente y nuestras metas, generar un ejercicio de ingeniería inversa para redefinir las áreas de negocio, sus líderes, nuestra oferta, nuestra ejecución y entonces, tomándolos como cimientos, reconstruir o reforzar la estrategia digital:

• ¿Cómo queremos que operen nuestros vendedores?
• ¿Cómo está ligada su ejecución a nuestros sistemas transaccionales?
• Cuando el cliente omita a nuestros vendedores, ¿cómo integramos su experiencia en un todo sin importar por qué canal y con qué necesidad nos llegue?
• ¿Cómo alimentamos las áreas backoffice con esta información única? Este ejemplo es muy directo y me repetiré a mí mismo: Un portal de ecommerce no es nada, por eso tantos fallan, si no tiene una lógica dentro de un todo.

Pero volvamos a nuestra estrategia. Ya sabemos qué queremos, quién es nuestro cliente y qué le vamos a ofrecer. Preguntémonos ahora cómo podemos solucionar un marco de trabajo realmente 4.0:

• ¿Cuán conectados estamos a las redes sociales y qué tanto las aprovechamos? ¿Qué nivel de conexión tiene nuestra tienda online con nuestra tienda/oferta física y, más importante aún, con nuestra cadena de suministro?
• ¿Nuestra plataforma online es realmente útil? ¿Le da información valiosa al cliente respecto a los puntos de venta? ¿Controlamos de manera íntegra los niveles de stock y las necesidades de manufactura derivadas? ¿Damos una experiencia de usuario/cliente real desde la selección, la compra, la entrega o, incluso, la devolución de lo que adquirió? ¿Somos capaces de fidelizar al cliente y darle seguimiento a su experiencia para retroalimentar nuestra oferta?
• ¿Tenemos un control de gasto? ¿Verificamos la eficiencia de procesos? ¿Qué hay sobre la detección, prevención, corrección de fallas y la reducción de mermas?
• Desde el punto de vista humano, ¿necesitamos 100 personas para hacer el trabajo de 20?, ¿no podemos dirigir los otros 80 a crear valor en lugar de sólo “cumplir procesos”?
• Y, acaso lo más importante: ¿mi comité de dirección quiere cambiar realmente? ¿Invertirá en capacitar o sustituirá los viejos perfiles por los que, aún con un riesgo, aportan crecimiento? Nuevamente, el clásico perfil de TI es muy cómodo; no falla, pero no aporta.

Por lo anterior, la Transformación Digital pareciera más un maratón y no un sprint hacia una meta. Es por ello que el liderazgo personal de los comités de dirección y de los profesionales de TI e Inteligencia resultan cruciales para crear un faro que guíe el camino de nuestras organizaciones.

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El autor de este artículo, Jordi Rodríguez, es Director de Inteligencia & Analyticcs de GEPP. Síguelo en @JordiRoOI o escíbele a Jordi.ro.ol.gemba@gmail.com