Aquí hay algunas buenas noticias para los CIO: se espera que el gasto en TI crezca un 6.2% en 2021, según Gartner, que predijo que el gasto mundial en TI alcanzará los 3.9 billones de dólares este año, frente a los 3.7 billones de dólares en 2020. La aceleración de la transformación digital está impulsando gran parte de ese aumento, estimó aquella consultora.

Aun así, ningún CIO tiene un cheque en blanco. Y a pesar del aumento previsto en el gasto general en TI para este año, los líderes y asesores de TI dijeron que deben seguir vigilando cuidadosamente a dónde va su dinero. Además, el crecimiento del gasto en TI en 2021 se produce tras la contracción de 2020, lo que hace que el aumento sea escaso en comparación con los presupuestos anteriores a la pandemia.

“El ahorro de costos sigue siendo un área de gran interés en estos momentos”, afirmó Ashwin Venkatesan, vicepresidente de Everest Group, una empresa de consultoría de gestión. Predijo que muchos CIO verán nivelados realmente los presupuestos este año; no todos obtendrán un aumento del 6.3% en el gasto.

Según el informe de CIO.com sobre el estado del CIO en 2021, sólo el 49% de los responsables de TI espera que sus presupuestos aumenten, mientras que el 39% se mantendrá al mismo nivel y el 12% se prepara para una disminución media del 18%.

Muchos líderes de TI y sus asesores afirmaron que la típica petición de hacer más con menos sigue vigente, con la expectativa continua de ofrecer eficiencias mientras se apoya la innovación.

Para hacer todo eso, los CIO necesitan tener una financiación adecuada y unas asignaciones de gasto apropiadas. Sin embargo, Venkatesan y otros informan de que a muchos directores de informática les queda camino por recorrer antes de dominar la compleja tarea de elaborar un buen presupuesto de TI.

Por lo tanto, a continuación compartimos algunos errores de presupuesto que los CIO deben evitar.

Vivir con visibilidad y granularidad limitadas

El presupuesto de TI ha ganado en complejidad a lo largo de las décadas, y muchos CIO luchan por entender los elementos más finos de sus necesidades de gasto. “Se ven algunos que no tienen una visión adecuada de su presupuesto. No tienen la visibilidad necesaria”, afirmó Venkatesan.

A menudo, esto se debe a que las organizaciones siguen teniendo islas de gasto en tecnología, con esas unidades de negocio o equipos que controlan sus propios bolsillos de dinero. Venkatesan lo equipara a un hogar en el que cada miembro tiene sus propias cuentas, lo que dificulta el cálculo de una contabilidad central precisa de todos los gastos. Este tipo de situaciones provocan la duplicación de costes, la sobreinversión en algunas áreas, la infrainversión en otras y la falta de detalle sobre el destino del dinero.

Los CIO que han creado una mejor visibilidad del alcance total del gasto en TI en su empresa y han desarrollado más granularidad en ese gasto son más capaces de asignar dólares en la cantidad correcta en el momento correcto en los lugares correctos, dijo Venkatesan. “Cuanto mejor sea la visibilidad, más eficaz será la identificación de las vías de fuga de costos y su eliminación”, añadió.

No capitalizar los costos cuando se puede

A menudo, los CIO pueden capitalizar más de sus presupuestos de lo que hacen, estimó Larry Wolff, fundador y CEO de Wolff Strategy Partners. Por ejemplo, a menudo pueden capitalizar los salarios de los programadores y desarrolladores asignados a la creación de nuevos productos en lugar de dejar esos costos dentro del presupuesto operativo.

“He estado en muchas empresas en las que no sé si alguna vez pensaron en ello o sabían que era perfectamente legal”, dijo Wolff, señalando que el cambio contable podría ayudar a recuperar una cantidad significativa de dinero en muchas organizaciones. Sin embargo, la contabilidad puede ser complicada, por lo que Wolff recomendó que los CIO y los CFO colaboren estrechamente para hacerlo bien.

Capitalizar cuando no es apropiado

Por otro lado, los CIO pueden verse sorprendidos capitalizando gastos que no deberían serlo, o no trasladando los costos capitalizados a los costos operativos cuando sea necesario. “Si hay cinco o seis personas que pasan del desarrollo al mantenimiento y al soporte, estamos hablando de cinco cifras en ese cambio, posiblemente decenas de miles de dólares mensuales”, reconoció Kevin Haber, director financiero y consultor senior de la empresa de consultoría de gestión Swingtide. “Y puede ponerse feo en cuanto a la procedencia de ese dinero cuando el cambio no está [planificado]”.

Haber aconsejó a los ejecutivos que aumenten la comunicación sobre el calendario y el gasto previsto para los proyectos activos para evitar esos problemas. Y advirtió: “Hay que mejorar el proceso de revisión de los proyectos actuales y de los previstos que se iniciarán o completarán en el año presupuestario. Hay que saber dónde van a estar y cuándo se completarán, cuáles son los costos y quién se hará cargo del presupuesto y si tendrá suficiente”.

No captar todos los costos previstos

Los expertos dijeron que tienen un catálogo de costos que los CIO pueden pasar por alto, y de hecho lo hacen, lo que significa que esos gastos no se calculan en sus presupuestos. Por ejemplo, reconocieron que los CIO a menudo no planifican los impuestos para las compras, ni incorporan los costos de mano de obra temporal, ni recuerdan los aumentos de mitad de año en los contratos de servicios.

“No quieres llegar a la mitad del año y darte cuenta de que no tienes el presupuesto para terminar. La contabilidad se vuelve loca cuando vuelves con costos superiores a los propuestos”, admitió Wolff; y añadió que estas situaciones pueden perjudicar la capacidad de un CIO para establecer la confianza y la credibilidad con sus colegas de la dirección. Es mejor ser diligente a la hora de sumar esos gastos imprevistos cuando se elabora el presupuesto que tener que buscar el dinero más tarde cuando lleguen las facturas.

Desplazar los costos (y pensar que se está ahorrando dinero)

Los CIO pueden optar por un modelo de devolución de gastos o decidir que los propietarios de las empresas contabilicen su propio gasto en tecnología, pero los CIO tienen restricciones en cuanto a la cantidad de dinero que pueden trasladar a otros presupuestos departamentales. Incluso cuando pueden y hacen el cambio de dinero a otra parte, no deberían contar esos dólares como ahorros en TI.

Al fin y al cabo, todo el dinero sale del presupuesto total de la organización; desplazar los costos y contabilizarlos como ahorros puede dañar la credibilidad del CIO, dijo Wolff. En la otra cara de la ecuación, este especialista advirtió a los CIO de que no permitan a los líderes empresariales trasladar a las TI costos que deberían estar dentro de sus presupuestos. Estos movimientos podrían reforzar la idea errónea de que las TI son sólo un centro de costos con gastos cada vez mayores.

“He visto ese tipo de actividad, y puede convertirse en una penalización para TI porque parece un aumento; alimenta la percepción de que TI no trabaja para ser más eficiente”, mencionó Wolff.

Seguir con las opciones más costosas

Con demasiada frecuencia, los directores de informática “siguen pagando la factura pero no miran si hay algo mejor”, afirmó Gregory J. Touhill, profesor adjunto del Heinz College of Information Systems and Public Policy de la Universidad Carnegie Mellon. Como resultado, siguen pagando por tecnologías existentes que, aunque probadas, pueden costar más que el precio de sustituirlas por una alternativa más moderna.

Touhill señaló como ejemplo el uso de las redes privadas virtuales (VPN). Cuando la pandemia obligó a las empresas a permitir el trabajo desde casa, muchos CIO apostaron por el uso de VPNs para el acceso remoto seguro, a pesar de que pasar a otras opciones de seguridad, como los perímetros definidos por software, podría ser más eficiente y eficaz.

“El CIO debería buscar siempre este tipo de oportunidades, y la mayoría de las organizaciones son más receptivas a aceptar estas iniciativas de cambio durante el propio ciclo presupuestario; el ciclo presupuestario puede ser su mejor oportunidad para entrar y exponer sus argumentos”, añadió Touhill.

Ignorar las consecuencias imprevistas y sus costos

También es fácil que los CIO pasen por alto el costo de las consecuencias no previstas de sus opciones tecnológicas actuales. “Hay muchos cosoes indirectos que entran en juego, y esos costos indirectos no están particularmente bien capturados ni se capturan con precisión los costos de la pérdida de oportunidades asociados a ellos”, mencionó Touhill.

Vuelve a citar las redes privadas virtuales. A medida que las empresas aumentan su uso, a menudo se encuentran con otros costos relacionados tales como la instalación de clientes en los sistemas domésticos, la aplicación de parches a los dispositivos personales para adaptarlos a los estándares de configuración aceptables y el pago del aumento del personal del servicio de asistencia técnica necesario para atender el aumento de las llamadas de los trabajadores a domicilio que tienen dificultades para acceder a la VPN. Al mismo tiempo, los recursos necesarios para estos problemas relacionados con la VPN hacen que otras iniciativas que podrían aportar más valor a la empresa queden sin financiación, una oportunidad perdida que tiene un costo asociado para la empresa.

-IDG.es