¿Está recortando costos o recortando atajos? Su trabajo puede depender de conocer la diferencia.

Los CIO exitosos siempre buscan formas de eliminar los costos excesivos. Desafortunadamente, en su entusiasmo por recortar lo “superfluo”, muchos líderes de TI se encuentran cayendo en trampas comunes que dañan innecesariamente las operaciones y los servicios empresariales y de TI.

Saber qué cortar, cuándo cortar y qué tan profundo cortar, es tanto un arte como una ciencia económica. Una buena forma de empezar es evitando los siguientes siete errores importantes al momento de reducir el presupuesto de TI.

1. Reducir costos sin compromiso empresarial

Samir Datt, director gerente en la práctica de consultoría de tecnología de la firma global Protiviti, recomienda trabajar en estrecha colaboración con los líderes empresariales para crear un marco organizacional de TI eficiente y bien definido.

“Aplique el gasto en TI a las capacidades centrales que tengan más sentido para la organización de TI y estén alineadas con las iniciativas comerciales, al tiempo que reducen los costos, [como] mediante la subcontratación en áreas menos importantes”, aconseja.

Datt también señala que asociarse con líderes de adquisiciones y recursos humanos puede abrir la puerta a oportunidades adicionales de ahorro de costos, como identificar modificaciones de contratos potencialmente beneficiosas y atraer y retener talentos clave.

2. Esperando hasta que el liderazgo ordene recortes

No actuar de manera proactiva en las reducciones de costos debido a la falta de atención, la negación o el optimismo excesivo es un error común. “Como resultado, los recortes presupuestarios de TI no están alineados para corresponder con los objetivos corporativos”, dice Rocco Rao, analista, director de investigación y asesor ejecutivo de Info-Tech Research Group, una firma independiente de investigación de TI.

Retrasar innecesariamente la acción hasta el último minuto limitará las opciones de recorte presupuestario a medidas estrictamente reactivas, como reducir el personal, cancelar proyectos y aplazar la compra de activos. “Un enfoque proactivo busca estrategias para optimizar las operaciones de TI, el abastecimiento y la gestión de la cartera de proyectos”, asevera Rao.

Cuando se ve a TI como una entidad en gran parte reactiva, es probable que el CIO sea responsable de los niveles de servicio reducidos, ya que los recortes requeridos no se manejaron de manera eficiente en consulta con las unidades de negocios afectadas. El resultado es una oportunidad perdida para que TI se presente como un socio comercial, un actor estratégico y no únicamente operativo, señala Rao.

3. Cortar antes de realizar un análisis suficiente

Los líderes de TI que toman decisiones de reducción de costos con demasiada rapidez, y sin la información y los conocimientos necesarios, pueden dejar a la organización de TI luchando con brechas de rendimiento y eficiencia. “Si se realizan recortes en la ciberseguridad, por ejemplo, el resto de la infraestructura y las redes de TI podrían correr un mayor riesgo”, afirma Bason Paravattil, director de soluciones, servicios de infraestructura en la nube para empresas de la consultora de TI Capgemini North America.

Otro ejemplo de reducción de costos imprudente es recortar drásticamente los presupuestos de los centros de datos a medida que una organización se traslada a la nube. “En la superficie tiene sentido, pero la economía de TI está en constante evolución, y el cambio a la nube no significa necesariamente que tenga sentido financiero hacer recortes en el centro de datos de una manera reaccionaria”, explica Paravattil, quien cree que la mejor manera de garantizar una toma de decisiones completamente informada es que los líderes de TI hagan el trabajo inicial, utilizando múltiples fuentes de datos para validar los recortes presupuestarios.

4. Retrasar las inversiones en programas tecnológicos críticos

A primera vista, ralentizar o detener las inversiones en nuevas tecnologías puede parecer una decisión inteligente. Sin embargo, las apariencias engañan. “Los programas deberán revisarse continuamente, ya que los pequeños ahorros ahora pueden llevar a realizar inversiones más grandes con mayor rapidez, ya que TI lucha por mantenerse al día con las crecientes demandas de una empresa del siglo XXI”, advierte Chris Fielding, CIO de Sungard Availability Services.

El problema es doble, agrega. “No sólo disminuye su capacidad para satisfacer las cambiantes demandas comerciales, sino que retrasar la inversión eventualmente conducirá a una inversión significativamente mayor y compuesta en el futuro, mientras que las habilidades del equipo comienzan a envejecer y los miembros talentosos del personal comienzan a buscar oportunidades más desafiantes”. ella dice.

Fielding sugiere abordar el problema mediante la creación de una hoja de ruta y un cronograma que defina los objetivos empresariales y la visión de TI para alcanzar esos objetivos. “Realice inversiones en capas para dar pequeños pasos que impulsen el cambio en toda la organización, además de permitirle tiempo para invertir en el desarrollo de habilidades de los equipos”, aconseja.

5. No optimizar el gasto

La optimización del gasto puede generar ahorros significativos sin disminuir el rendimiento de operaciones o servicios críticos, señala Matt Deres, CIO de Rocket Software, una empresa de desarrollo de software de propiedad privada. Aconseja tomar en consideración todos los costos relevantes para determinar cuánto debe ejecutarse un servicio en particular, como sistemas financieros, servidores, soporte de escritorio y servicios de red. “Si tiene estos detalles, junto con los datos de fecha de inicio y finalización de todos sus contratos, es una tarea mucho más sencilla comprender de manera proactiva su estructura de costos y dónde puede optimizar reduciendo la duplicación o los servicios no utilizados”, dice Deres. “En tiempos de reducciones de costos más forzadas, estos datos son una herramienta poderosa para colaborar con la empresa sobre qué servicios pueden necesitar ser sub-optimizados para cumplir con la restricción presupuestaria”.

6. Reducir los costos de manera demasiado amplia e indiscriminada

Los líderes de TI a menudo reaccionan de forma exagerada a un mandato de reducción de presupuesto. Para alinearse con los pedidos de arriba, muchos líderes de TI adoptan un enfoque de “talla única” para reducir costos, observa Ramesh Balakrishnan, gerente senior de TI de la firma de asesoría comercial EY Consulting.

“Éste suele ser un atajo utilizado por los líderes que no crean o no tienen el tiempo para analizar áreas tácticas en las que pueden reducir costos, con un impacto mínimo”, señala. “Los recortes se aplican sin visibilidad en áreas sensibles a la base de toda la organización o a [lugares] que podrían tener un efecto adverso en la empresa o los usuarios, como la gestión de riesgos o áreas que en realidad están acelerando el crecimiento empresarial”.

Balakrishnan cree que los ahorros de costos deben verse de manera integral como una combinación de reducción de costos táctica y optimización de costos. “La reducción de costos táctica se utiliza en áreas específicas y se basa en una sólida comprensión de los beneficios frente a los impactos en el negocio, los usuarios y la moral del equipo”, añade. “La optimización de costos busca el ahorro de costos a largo plazo mediante la optimización del gasto mediante la creación de capacidades como la automatización [y] el monitoreo proactivo, lo que conduce a evitar el recuento de personal y mejores inversiones apalancadas”.

Tener en cuenta sólo los objetivos tácticos cuando se reducen los costos a menudo conduce a problemas imprevistos más importantes, como un impacto comercial adverso, problemas con la productividad del usuario final y un mayor riesgo de violaciones de seguridad. “Es fundamental comprender que la reducción de costos miope, sin considerar los impactos más importantes para el negocio, generalmente termina siendo más costosa que los ahorros logrados mediante la reducción de costos”, señala Balakrishnan.

7. Pasando la pelota

En estos tiempos difíciles, los CIO se encuentran bajo una intensa presión para reducir costos, a menudo dentro de un rango objetivo obligatorio, como del 10% al 15%. Dado que pocos jefes de TI disfrutan tomando decisiones difíciles, puede haber una fuerte tentación de pasar el mandato a organizaciones integradas dentro de la división de TI, lo que requiere que cada líder de unidad cumpla con el objetivo de reducción de costos. “Después de todo, las organizaciones dentro de la división de TI deben saber dónde se pueden hacer los recortes para generar los ahorros necesarios”, asevera Tim Potter, director de la firma de asesoría comercial y de TI Deloitte Consulting.

Sin embargo, si bien aprobar decisiones de financiamiento difíciles en el futuro puede parecer una forma lógica de manejar una tarea generalmente desagradable e impopular, rara vez es una buena idea. “Este [enfoque] a menudo conduce a iniciativas de reducción de costos que nunca se realizarán, ya que los esfuerzos son miopes y no están alineados con la estrategia corporativa general”, explica Potter.

Los CIO que pasan el dinero de la reducción de costos a sus subordinados corren el riesgo de obtener menos de lo que esperaban.

Por ejemplo, el equipo de plataformas tecnológicas podría decidir reducir la inversión necesaria para expandir su plataforma en la nube, dejando a la división de TI incapaz de satisfacer las necesidades de una división comercial que planea implementar nuevas soluciones impulsadas por el aprendizaje automático diseñadas para involucrar mejor a los clientes. Mientras tanto, el líder de gestión de programas de TI opta por recortar las operaciones entre un 10% y un 15%, dejando de lado los nuevos métodos o herramientas que se necesitan desesperadamente para mejorar la productividad.

En ambos ejemplos, los intentos de reducir los costos nunca se realizan realmente. “O la división de TI cambia de rumbo o las funciones de TI / tecnología en la sombra surgen en las líneas de negocio”, advierte Potter. “Ahí es cuando sabes que la iniciativa de reducción de costos se ha dirigido a las áreas equivocadas”.

John Edwards, CIO.com