Los CIO tienen vidas muy ocupadas. Por lo tanto, uno de los mayores talentos que todo líder de TI debe adquirir es la capacidad de saber “cuándo dejar ir”.

La microgestión, desperdiciar tiempo y energía valiosos en tareas que podrían ser manejadas fácilmente por un jefe de departamento u otro miembro del equipo de TI, es un rasgo común del CIO, particularmente entre los recién llegados al trabajo que están más acostumbrados a recibir instrucciones que a emitirlas.

Saber cómo detectar la diferencia entre una tarea de nivel C y el desorden diario de la rutina requiere una combinación de habilidades, afirma Adam Landau, CIO de Buckle, el proveedor de seguros de viajes compartidos. â€œDelegar tareas permite al líder concentrarse en elementos de mayor prioridad que podrían tener un mayor impacto en la organización”, señala. “Mantenerse enfocado en tareas de mayor impacto ayuda a preparar a la organización para el éxito futuro”.

La delegación de tareas sólida y decisiva también genera beneficios inmediatos en términos de rendimiento y eficiencia personal, así como de productividad del personal. Intente comenzar con las siguientes siete tareas que todo líder de TI debería aprender a delegar.

1. Tareas no estratégicas que no son de alta prioridad

Ser un CIO eficaz requiere delegar tareas que no son particularmente críticas o urgentes. â€œEsto les da a otros la oportunidad de aprender a manejar mientras usted se enfoca en la dirección estratégica y el futuro de la empresa”, dice Landau. Ejemplos de tareas para delegar incluyen decisiones de rutina que los miembros del equipo son capaces de manejar y asignaciones que permiten el aprendizaje y el crecimiento. â€œCada vez que delega una tarea, debe definirse como SMART: específica, medible, apropiada, alcanzable y con límite de tiempo”, explica.

La microgestión de los empleados, por otro lado, crea un entorno estresante, lo que resulta en un trabajo de menor calidad y en un menor compromiso de los empleados. â€œEsto es lo contrario de lo que los microgestores están tratando de lograr, pero el resultado siempre será el mismo”, señala Landau. La microgestión también es un uso ineficaz del tiempo de un CIO.

En lugar de microgestionar a los empleados, es mejor presentar a los equipos tareas que potencien el éxito. â€œA medida que los líderes ganan más confianza en la capacidad de sus empleados para cumplir, las tareas deben comenzar a acercarse a los límites de su conjunto de habilidades”, dice Landau. “Como líder, debe ayudar a guiarlos hacia el éxito sin microgestionar todas las decisiones que tomen”.

Los jefes de TI también deben aceptar el hecho de que los empleados ocasionalmente cometen errores. Sin embargo, los errores honestos no deben abordarse con castigo. â€œDar a los empleados tareas de las que puedan aprender para ser más exitosos es una parte fundamental de ser un líder y crear una organización resistente”, dice Landau. â€œA medida que los empleados aprenden, pueden asumir mayores riesgos en la toma de decisiones; … comenzarán a desarrollar más confianza “.

2. Configuración y desarrollo prácticos

Con demasiada frecuencia, los CIO sienten la necesidad de volver a sumergirse en la refriega y codificar o configurar cosas. Casi siempre es una mala idea. Los líderes necesitan levantarse, mirar el panorama más amplio y asegurarse de que apoyan los objetivos empresariales, asevera Scott Howitt, CIO de McAfee. “Deje que su equipo técnico haga lo suyo”.

Un líder que se concentra demasiado en el funcionamiento interno de TI corre el riesgo de perder oportunidades de asociarse con otros ejecutivos de la empresa para mejorar los resultados comerciales, señala Howitt. 

“El líder de TI debe ser visto como el facilitador de referencia en lugar de solo el implementador”.

En lugar de jugar con tareas rutinarias de baja prioridad, Howitt sugiere desarrollar y perfeccionar las habilidades administrativas esenciales. â€œAsí como debe adquirir nuevas habilidades para mantenerse al día con la tecnología, debe desarrollar nuevas habilidades para ser un líder eficaz”, aconseja. “Asegúrese, por ejemplo, de perfeccionar sus habilidades de presentación, finanzas y comunicación”.

3. Reconozca cualquier tarea realizada por un miembro designado del equipo de TI

Los CIO deben reconocer que la delegación de tareas es necesaria para desarrollar habilidades de gestión sólidas y confiables. â€œNadie, no importa lo productivo que sea, puede hacer todo el trabajo”, dice Georgi Peltekov, director de ingeniería del proveedor de servicios de TI Accedia. Cuando un líder intenta asumir tareas ya delegadas, el riesgo se convierte en un cuello de botella que dificulta el avance y genera resultados negativos.

Los mejores ejecutivos de TI predican con el ejemplo. â€œQué mejor manera de motivar e involucrar a su equipo que delegarle tareas reales y esenciales que puedan mejorar sus habilidades y ayudarlos a adquirir otras nuevas”, pregunta Peltekov. Con este enfoque, el líder también tiene más tiempo para concentrarse en procesos, tareas críticas e iniciativas estratégicas. â€œEs una situación en la que todos ganan y en la que mi equipo avanza. Si yo avanzo, los resultados del proyecto superan las expectativas”, señala.

Peltekov ha observado que los jefes de TI evitan la delegación de tareas debido a la creencia errónea de que su equipo no podrá manejar la tarea. â€œIncluso llegan a afirmar que las tareas son realmente urgentes y que no hay tiempo para involucrar a los miembros del equipo en el proceso”, explica. Si bien esto puede ser cierto en algunas situaciones, la falta de voluntad para delegar tareas puede volverse habitual con el tiempo. â€œA largo plazo, el líder de TI terminará con un equipo que dependerá en gran medida de él o ella para cada tarea”, advierte Peltekov.

4. Tareas que mejoran la visibilidad y la planificación de TI

Un CIO siempre debe delegar el trabajo de alto perfil que ilumine la previsión y las capacidades de su equipo. “La descarga del trabajo de esta naturaleza mejora la comprensión de la gerencia del talento que se encuentra dentro de la organización de TI y aumenta la probabilidad de que la empresa busque su ayuda”, señala Ryan Rackley, socio de la firma de asesoría e investigación de tecnología global ISG. “El líder de TI puede ser más eficiente cuando su equipo es conocido y respetado hasta el punto de que se le contacta directamente para obtener apoyo e información”. En otras palabras, el jefe de TI se ve menos como un cuello de botella o guardián y más como un comandante a cargo de un equipo multifuncional altamente capaz.

Con la supervisión y revisión proporcionada por el CIO, los planes de estrategia y capacidad específicos para dominios de TI individuales deben entregarse a los gerentes de departamento y sus equipos. â€œLas interacciones regulares con los componentes de la empresa también pueden delegarse, convirtiendo al subordinado en un representante, reservando la participación del líder de TI para eventos de alto valor”, afirma Rackley.

5. Tareas operativas y repetibles

Los CIO deben delegar las tareas operativas y repetibles rutinarias a los subordinados, aconseja Romil Kulshreshtha, director de TI de la empresa especialista en tecnología de identidad inteligente, Saviynt. â€œLas tareas de operaciones, como la emisión de tickets de la mesa de ayuda y la asignación de dispositivos para los empleados, son un excelente lugar para comenzar”, sugiere. “Las tareas repetibles, como el servidor o la infraestructura de TI, es otra área a considerar”.

Kulshreshtha dice que la delegación de tareas operativas y repetibles libera a los ejecutivos de TI para enfocarse en la estrategia de TI e impulsar iniciativas corporativas críticas. â€œLos líderes que no puedan delegar estas responsabilidades de manera efectiva tendrán dificultades para tener éxito a largo plazo”, argumenta.

La microgestión con frecuencia conduce a una participación excesiva en los procesos de operaciones y deja poco tiempo para centrarse en estrategias a largo plazo, gestión de personas y otras responsabilidades que son clave para el éxito del liderazgo, explica Kulshreshtha. 

En lugar de sumergirse de lleno en las tareas de operaciones, los CIO deben ver los indicadores de rendimiento operativo y utilizarlos como guías de éxito. 

“Empiece por analizar métricas operativas vitales, como SLA para proveedores de servicios en las instalaciones y en la nube, registros de tickets de la mesa de ayuda a lo largo del tiempo e incidentes de TI mensuales”, aconseja.

6. Responsabilidades de participación del cliente

Los CIO deben considerar delegar las responsabilidades de participación del cliente a un subordinado, interviniendo sólo cuando lo solicite un cliente o para resolver un problema contencioso. â€œEs importante que los líderes realicen un seguimiento de los proyectos a través de sus analistas y subordinados para que no pierdan de vista lo que está sucediendo y, al mismo tiempo, minimicen las interacciones diarias”, dice Lynsey Wolf, analista de amenazas internas en el proveedor de plataforma de ciberinteligencia de la fuerza laboral DTEX.

Al delegar las responsabilidades diarias de participación del cliente a los subordinados, los líderes de TI tienen la libertad de concentrarse en la dirección del proyecto y manejar las interacciones de alto nivel con los clientes. â€œEsto [también] ayuda a los líderes a empoderar a los subordinados en sus roles, promover la confianza entre los miembros del equipo e identificar las fortalezas y debilidades en el equipo”, explica Wolf.

7. Tareas compartimentadas

Las tareas menores específicas y discretas, como la implementación de un nuevo servidor o la creación de una nueva herramienta de productividad de los empleados, deben descargarse a los subordinados calificados. A medida que las empresas continúan subcontratando y automatizando muchos procesos, es importante apoyar a los miembros del equipo con tareas y responsabilidades que les permitirán crecer y expandir sus habilidades, dice Lior Gavish, CTO y cofundador de la startup de confiabilidad de datos Monte Carlo.

Esta forma de desarrollo profesional empaquetado, paso a paso, puede dirigir al personal de TI hacia disciplinas tangenciales, como DevOps o incluso ingeniería de software. â€œMientras tanto, los líderes de TI deben centrarse en iniciativas estratégicas más grandes que hagan que sus organizaciones sean más sostenibles y escalables”, recomienda Gavish. “Esto será aún más importante a medida que las empresas continúen cambiando a entornos de trabajo remotos o híbridos, donde la coordinación y la planificación lo son todo”.

John Edwards, CIO.com