Con el aumento de Omicron, los líderes de TI están estudiando las lecciones aprendidas de las medidas provisionales del lugar de trabajo COVID para establecer estrategias de trabajo híbrido adaptadas para el éxito a largo plazo.

Tal y como lo ven la mayoría de los CIO, la fuerza de trabajo distribuida e híbrida de la empresa está aquí para quedarse.

Con la nueva variante de Omicron que amplía las políticas híbridas o totalmente remotas hasta 2022, la mayoría de los ejecutivos de la C-suite, incluidos los CIO, reconocen la necesidad de desarrollar estrategias de lugar de trabajo híbrido a más largo plazo construidas en torno a las nuevas tecnologías que los empleados pueden utilizar para mejorar la colaboración y la productividad mientras equilibran las circunstancias del trabajo y la vida, según varios CIO entrevistados recientemente.

Los CIO esperan que estas estrategias se apoyen en una combinación de las lecciones aprendidas durante la pandemia, así como en las políticas relativas al trabajo a distancia que son anteriores a COVID-19. Pero instituir estrategias de puestos de trabajo híbridos como algo más que un parche introduce nuevos retos.

“Si bien existe cierta experiencia con la tecnología híbrida antes de la pandemia, no es a la escala que esperamos que sea después de la pandemia. Tenemos que tener en cuenta los retos de las reuniones híbridas, en las que una parte del equipo está in situ y la otra trabaja a distancia”, dijo Amir Arooni, CIO de Discover Financial Services, con sede en Riverwoods, Ill.

Al igual que la mayoría de las empresas, Discover está evaluando nuevas tecnologías para mejorar la colaboración más allá de Microsoft Teams y Zoom, y está replanteándose los procesos empresariales básicos y la cultura de la empresa moderna, incluyendo la estrategia de localización, el liderazgo y la colaboración, así como las políticas de RRHH.

Las estrategias empresariales híbridas en evolución, como la de Discover, ofrecen beneficios tanto para los empleadores como para los empleados, mencionó Arooni, entre los que se incluyen un enfoque más flexible de la contratación, un mayor equilibrio entre la vida laboral y la personal, un aumento de la productividad, la eliminación del tiempo perdido en los desplazamientos y la capacidad de mantener el distanciamiento social mientras dure la pandemia.

Pero un cambio tan grande en la forma de hacer el trabajo tiene sus inconvenientes, dijo Arooni, y señaló que uno de los principales retos es garantizar la inclusión de cada empleado, dado el “riesgo inherente de desconexión entre los empleados de la oficina y los trabajadores remotos”. “También existe un mayor riesgo de agotamiento para los empleados totalmente remotos que trabajan más horas, y de que los compañeros o la dirección no perciban los signos de agotamiento que son menos visibles cuando se trabaja a distancia”, añadió.

La microgestión es otra área delicada, señaló Arooni, ya que algunos directivos que no pueden ver a sus equipos aún no dominan la medición de resultados.

“También será necesario un esfuerzo intencionado para construir culturas equitativas e inclusivas que no favorezcan a los empleados internos frente a los remotos; y, donde todos los empleados tengan acceso a las herramientas y tecnologías adecuadas para hacer su trabajo. Y por último, probablemente sea necesario rediseñar el espacio de las oficinas para acomodar tanto a los trabajadores híbridos como a los de la oficina”, mencionó.

Conseguir la combinación adecuada

La mayoría de las empresas están abordando las cuestiones y los retos que Discover está

tratando de resolver. En una reciente entrevista con CIO.com antes de la aparición de Omicron, la directora de tecnología de Honeywell, Sheila Jordan, habló de la política de lugar de trabajo híbrido de su empresa, que incluye tres días en la oficina y dos días fuera de ella.

“Trabajar a distancia es probablemente bueno para una pequeña parte de la población; trabajar a tiempo completo en la oficina también es bueno para una pequeña parte de la población. Pero la gente necesita colaborar a cierto nivel y hay que definir esa cantidad de tiempo”, dijo la directora, que considera que las oficinas seguirán siendo el centro de la experiencia laboral, incluso si la oficina se convierte en el lugar de reunión fuera de la oficina y el hogar se convierte en la oficina diaria. “Va a haber un flujo constante y lo que parece”.

La empresa Honeywell, con 140 años de antigüedad, da empleo a 110,000 personas en apoyo de 3 millones de productos, entre los que se encuentran innumerables sensores y materiales para edificios comerciales. Como enorme contratista gubernamental/aeroespacial, Honeywell debe cumplir unos requisitos de seguridad más estrictos que muchas otras empresas comerciales no tienen que tener en cuenta.

Sheila Jordan está convencida de que los cambios en el lugar de trabajo provocados por la pandemia ofrecen un gran resquicio de esperanza: Las tecnologías de colaboración como Zoom han servido para igualar, instituyendo más inclusión y diversidad en las reuniones corporativas, indicó.

“Me gusta que el cuadrado de todos sea del mismo tamaño. Cuando observas a 20 ó 30 personas en la llamada, puedes ver quién no participa y quién no se compromete, y puedes empezar a hacerles preguntas para ver y atraer realmente a los introvertidos”, indicó. “El cuadrado de todo el mundo es del mismo tamaño, así que espero que si volvemos a la oficina, no nos olvidemos de la gente de la llamada”.

En Jaguar Land Rover, es probable que las políticas de trabajo híbrido hayan llegado para

quedarse, pero para ciertas clases de empleados, no, por ejemplo, los técnicos dentro de las fábricas que ensamblan los Land y Range Rovers, dijo Harry Powell, director de Datos y Análisis de JLR.

“A la gente le gusta la flexibilidad que da y tenemos la tecnología para hacerlo”, dijo Powell, advirtiendo que la empresa híbrida sigue siendo un experimento en JLR y que hay que recopilar más datos y métricas para optimizar la productividad y la satisfacción de los empleados.

Powell, que trabaja a distancia, tiene la corazonada de que el desarrollo de productos en una empresa híbrida tendrá algunos inconvenientes. “Mi sospecha es que [afectará] a la innovación”, expresó Powell, que, junto con el CIO de JLR, depende del CFO. “No nos reunimos y discutimos las ideas de la misma manera fluida, ¿verdad? El trabajo híbrido es transaccional, no conversacional”.

En el lado positivo, la empresa híbrida da a JLR y a muchas otras empresas una mejor carta en la guerra por el talento. JLR tiene su sede en Whitley, Reino Unido.

El impacto de la flexibilidad

Naturalmente, el punto de vista de la dirección con respecto a la empresa híbrida probablemente difiere según el sector. Las empresas inmobiliarias comerciales, por ejemplo, pueden estar menos dispuestas a promover una empresa híbrida que se traduzca en aparcamientos vacíos en el centro de la ciudad.

Sin embargo, para la mayoría de las empresas, el modelo de fuerza de trabajo híbrida ha llegado para quedarse, dijo Penelope Prett, CIO de Accenture. “Las empresas se han dado cuenta de que, con los recursos adecuados, los empleados pueden ser productivos independientemente de su lugar de residencia, y habilitar opciones de trabajo flexibles puede crear una fuerza de trabajo más leal”.

En una declaración preparada para CIO.com sobre este tema, Prett señaló la propia investigación de Accenture, que reveló que el 83% de las personas creen que un modelo de trabajo híbrido es óptimo. El informe, titulado “El futuro del trabajo: Productive Anywhere”, se publicó en abril y en él se encuestó a más de 9.000 trabajadores de 11 países.

“No es de extrañar que distintos empleados quieran trabajar de formas diferentes. Para determinados sectores, como el sanitario, siempre será necesario acudir a una oficina, pero muchas empresas se están dando cuenta de que el espacio de oficina no siempre es esencial”, afirmó Prett, quien señaló que la propia naturaleza del trabajo está cambiando y la formación de los empleados en las nuevas tecnologías y procesos es mucho más esencial que volver a su oficina física.

“Lo que esto significa para las empresas es que las ideas tradicionales sobre cómo mantener el compromiso de los empleados pueden dejar de ser válidas”, afirmó Prett. “Un área que debería ser prioritaria para una fuerza de trabajo híbrida para aumentar tanto el compromiso como la flexibilidad es el aprendizaje de nuevas habilidades. Para seguir siendo competitivas y prepararse para el futuro, las empresas deben actualizar su talento tecnológico rápidamente y en toda la empresa.”

Accenture, por ejemplo, siempre ha fomentado la colaboración remota y las prácticas de trabajo flexibles, dijo Prett. Por ejemplo, en un mes cualquiera, los empleados de Accenture comparten alrededor de 589 millones de mensajes de chat, 1.200 millones de minutos de audio y 141 millones de minutos de vídeo utilizando Microsoft Teams. Mencionó que el 85% de los empleados encuestados dicen que tienen la intención de permanecer en sus empresas durante mucho tiempo.

Un analista, sin embargo, recuerda a los CIO y otros ejecutivos de la C-suite que las decisiones sobre la empresa híbrida pueden estar fuera de sus manos.

“El cambio impulsado por la pandemia hacia un modelo de trabajo descentralizado e híbrido ha llegado para quedarse a largo plazo. Y con Omicron y la posibilidad de que surjan continuas variaciones de COVID-19, es muy probable que seamos híbridos no sólo para el trabajo, sino para los eventos empresariales durante mucho tiempo”, afirmó Fred McClimans, analista de tecnología y renta variable de Futurum Research.

“Mientras que muchas organizaciones buscaban volver al modelo heredado en la oficina lo antes posible”, dijo, “la aceleración de las iniciativas de transformación digital y el rápido despliegue de las herramientas de colaboración han hecho que el modelo de trabajo remoto y desde casa sea mucho más atractivo”.

–Paula Rooney, cio.com