Combinar profesionales de TI y negocios en equipos ágiles con autonomía sobre los resultados se está convirtiendo rápidamente en un factor clave para el éxito digital.

Los equipos multifuncionales que combinan TI y profesionales de negocios no son nada nuevo, pero ahora se han convertido casi en un mandato.

En Sun Life, estos equipos se conocen como “equipos ágiles” y la CIO Laura Money cree que son “mucho más productivos y pueden hacer que las cosas sucedan más rápido”. No sólo eso, sino que debido a que estos equipos incluyen consumidores del servicio que se está desarrollando, “notamos que obtenemos mucho más impacto y más valor para el cliente cuando los equipos trabajan de esa manera”, dice.

La pandemia proporcionó un control de la realidad de que el mundo necesitaba volverse más digital y eso significaba que las estrategias tecnológicas y comerciales debían fusionarse, dice, lo que resulta en una mayor dependencia de equipos multifuncionales. Ya no era factible para TI construir algo y “arrojar tecnología por encima de la valla” y luego hacer que la empresa dijera que eso no es lo que necesita, señala Money. “No tiene sentido dado lo estrechamente ligada que está la tecnología al negocio que avanza con su agenda estratégica”.

Pasar a funciones cruzadas también les da a las organizaciones una ventaja en la contratación y retención, sostiene Money. “Si quieres el talento, tienes que trabajar de esta manera”, dice. “Las personas ahora sienten que es más productivo y sienten que es parte de algo importante cuando trabajan en equipos pequeños… los [jóvenes] no quieren trabajar en cascada”.

Gartner también cree que los equipos multifuncionales son el futuro. Para 2024, la firma de investigación predice que el 30% de los equipos corporativos estarán sin jefe debido a la naturaleza autodirigida e híbrida del trabajo. Hacerlo hará que los equipos sean más eficientes, sostiene la firma, como lo demuestra el cambio durante la pandemia a la toma de decisiones entre pares para ahorrar tiempo y reducir los cuellos de botella. 

“El papel del gerente como comandante y controlador del trabajo es un impedimento importante en una era en la que la agilidad empresarial requiere el empoderamiento y la autonomía del equipo”, según Daryl Plummer, distinguido vicepresidente y miembro de Gartner. “La planificación, la priorización y la organización de los esfuerzos laborales aún deben realizarse, pero es esencial desvincular la ‘administración’ del rol tradicional de ‘gerente’ para aprovechar los beneficios de la agilidad empresarial y el trabajo híbrido”.

A continuación se muestra cómo varias organizaciones están transformando equipos multifuncionales en negocios exitosos.

Colaboración en iniciativas de aprendizaje automático y de datos

Debido a que PepsiCo gasta mucho dinero en publicidad, tiene sentido que TI y los especialistas en marketing se asocien en iniciativas digitales que ayuden a estos últimos a tomar decisiones de inversión más inteligentes al medir la efectividad de las campañas de marketing, dice Vaibhav Kulkarni, productos de datos de comercio electrónico e ingeniería de infraestructura de PepsiCo.

Los equipos multifuncionales han existido desde que PepsiCo lanzó su negocio de comercio electrónico y los equipos tienen la tarea de desarrollar capacidades digitales para consumidores y empleados para liberar todo el potencial del aprendizaje automático y los datos, dice.

Hay varios equipos multifuncionales llamados “pods” compuestos por partes interesadas de las unidades de ingeniería, ciencia de datos y negocios que están altamente integradas y colaborativas, dice Kulkarni.

En este momento, su grupo está trabajando con personal de marketing, ingeniería y ciencia de datos a nivel mundial para construir un motor de ROI, que es una herramienta de optimización de marketing. Los grupos suelen estar compuestos por 10 personas y están encabezados por gerentes de proyecto que son responsables de construir una visión del producto y una hoja de ruta, dice.

El motor de ROI es un proyecto más grande y tiene poco más de 20 miembros, afirma Kulkarni.

“Estos grupos tienen reuniones diarias y reuniones quincenales para asegurarnos de que estamos priorizando las tareas y brindar valor a la empresa”, explica. “Es realmente importante mantener todos los equipos multifuncionales sincronizados para entregar proyectos con éxito”.

Refiriéndose específicamente al módulo del motor de ROI, Kulkarni agrega que “a veces la comunicación es buena”.

Todos los grupos están representados en las reuniones diarias, y ahí es cuando se abordan o escalan los problemas o “bloqueadores”. Por ejemplo, “si el equipo de negocios encontró un error en nuestra aplicación web y luego por eso no pueden ver un informe determinado o tomar una decisión, lo mencionarán en nuestra reunión diaria y el equipo discute quién es responsable de esto y cómo resolvemos el error de manera efectiva y eficiente”, agrega.

La construcción de una auto-sostenible, facultado, y exitoso equipo multi-funcional requiere que sean autónomos, dice Kulkarni. Los miembros del equipo también es necesario tener funciones y responsabilidades claramente definidas y la representación correcta porque hay “tantas piezas en movimiento.”

“Cuando iniciamos un proyecto, nos aseguramos de tener la representación adecuada de varios grupos de ingenieros … y todos se sientan a la mesa”, dice.

Una comunidad multifuncional

Como startup, todas las iniciativas en la empresa de diálisis domiciliaria Outset son desarrolladas por equipos multifuncionales. Ofrecer tecnología e innovación de hemodiálisis en una industria que no ha experimentado mucho progreso en décadas requiere una amplia muestra representativa de personas, dice Isaac Stockwell, director senior de TI.

“La TI es un habilitador comercial de principio a fin”, dice Stockwell. “Existimos para permitir que el proceso empresarial y el negocio alcancen sus objetivos. Y no podemos habilitar el negocio de manera efectiva sin asociaciones realmente sólidas construidas sobre relaciones sólidas”.

Recientemente, Eleonora Manuel, directora de operaciones de personas, sistemas y análisis en Outset, se asoció con TI para desarrollar una colección de “tableros de control de vitalidad del talento” para obtener una mayor comprensión de la diversidad, la retención y el desgaste de la fuerza laboral.

Pero la iniciativa multifuncional más grande es la comunidad de directores, que comprende 49 directores y directores senior en Outset que se reúnen trimestralmente para traducir la estrategia en acción.

“Muchos de nosotros hemos estado trabajando de forma remota, así que estábamos tratando de construir un espacio” para que las personas compartan experiencias y aprendan nuevas habilidades, dice Manuel. Además, “con tanta gente nueva entrando en la organización, realmente queríamos construir esas conexiones para que las personas se sintieran más cómodas conectándose entre sí”.

La primera sesión del equipo en septiembre se centró en los datos y los directores tuvieron acceso a los paneles de vitalidad del talento, argumenta.

“No había una persona en la sala que no estuviera… realmente interesada no solo en lo que [Manuel] presentó, sino en cómo puedo obtener más de estos mismos datos. ¿Cómo obtenemos diferentes cortes? ¿Cómo empiezo a aprovechar plataformas similares para obtener información sobre mis propios datos? “, señala Stockwell.

A principios de 2022, Stockwell dirigirá una reunión de directores centrada en la colaboración y en ayudar a los empleados a sacar más provecho de las plataformas de productividad.

“Creo que existen grandes oportunidades para democratizar lo que históricamente han sido capacidades muy centradas en TI”, dice. “Y, entonces, TI ahora cambia el enfoque hacia la entrega y el soporte de la plataforma y ayuda a que la empresa, a través de la capacitación y la educación, haga más por sí misma” en un modelo de autoservicio.

Manuel y Stockwell expresaron reacciones encontradas a la predicción de Gartner sobre equipos autodirigidos.

Es probable que sea un guiño al aplanamiento de las estructuras organizativas y la eliminación de algunos niveles de gestión media, dice Stockwell. Si los líderes senior llegan a comprender cómo el trabajo de la gente todos los días “tiene un impacto significativo y se alinea con los objetivos y estrategias corporativos, creo que así es como los equipos sin un jefe son finalmente posibles”, dice. “Es una predicción muy audaz. No sé si estoy completamente de acuerdo con eso”.

En lugar de que los equipos no tengan un jefe, Manuel dice que ve una relación entre los empleados y sus líderes cambiando drásticamente.

“En lugar de que un gerente le diga qué hacer y le dé una dirección muy específica, veo a grandes gerentes y grandes líderes empoderando a sus empleados”, y presionando la mayor cantidad posible de toma de decisiones a las personas en los niveles inferiores de la organización y ayudándoles a ser más autosuficientes, dice.

Manuel tiene cuatro consejos para formar equipos multifuncionales productivos, comenzando por establecer una misión clara y asegurarse de que todos en el equipo la adopten por completo.

En segundo lugar, los roles deben definirse aprovechando las “fortalezas únicas de los miembros del equipo, desbloqueando las diversas habilidades y experiencia a las que tiene acceso en un equipo multifuncional”, afirma.

Haciéndose eco de Kulkarni, Manuel también dice que los equipos deben estar empoderados “para garantizar que los miembros tengan la autoridad para tomar decisiones y actuar de manera autónoma, al mismo tiempo que brindan acceso a los recursos necesarios para alcanzar la misión”.

Por último, las organizaciones deben “fomentar una cultura de ‘hablar’,  en la que cada miembro del equipo pueda compartir abiertamente su opinión; hay valor y aprendizaje en el ‘desacuerdo respetuoso”, dice Manuel.

Stockwell agrega que es importante construir “conexiones humanas significativas con los miembros del equipo para proporcionar una base sólida, crear capacidad de recuperación, … y fomentar un ambiente de colaboración donde los títulos no importan y que gane el mejor idea”.

Un enfoque en la mejora continua

Los equipos multifuncionales de Sun Life suelen tener entre ocho y 12 personas y están codirigidos por un propietario de producto comercial y un propietario de tecnología, a quienes se hace referencia como “dos en la caja”, subraya Money.

También tienen entrenadores ágiles, probadores y un Scrum Master que “no solo se enfocan en lo que estás entregando, sino en mejorar la forma en que lo estás entregando”, dice.

Por ejemplo, si hay un retraso y un equipo puede entregar solo 10 elementos, “ayudarán con cosas como la adopción de técnicas para acelerarlas”, como DevOps y el uso de plantillas para probar el diseño, dice. “Son realmente como un entrenador. Si eres un atleta profesional, no es que te vuelvas bueno y ya no necesites un entrenador; … el entrenador nunca se va “.

Los equipos más efectivos dedican aproximadamente el 20% de su tiempo a mejorar la forma en que hacen las cosas en lugar de centrarse en ofrecer funcionalidades, dice Money.

“Eso es lo realmente importante de estos equipos: están mejorando continuamente y aprovechando nuevas técnicas para ofrecer valor fundamental más rápido”, asevera.

Aproximadamente la mitad de los equipos de Sun Life son ágiles y la compañía se está moviendo más en esta dirección para nuevos proyectos, dice Money. Pero ella hace la distinción entre estar en el camino de lo ágil y ser ágil, y señala que los equipos tardan uno o dos meses en hacer más de lo que harían si no fueran multifuncionales.

“Se necesitan un par de años para madurar completamente con la forma de trabajar de la empresa digital”, dice Money, y estima que solo el 20% de los equipos de Sun Life están completamente maduros en este momento.

Uno de los equipos ágiles ha estado trabajando para mejorar la plataforma Lumino Health de la compañía, que ayuda a los clientes a encontrar proveedores de atención médica y tiene funciones de búsqueda y calificación. Ahora la plataforma tiene una función de telesalud para que los pacientes puedan tener citas virtuales con sus médicos.

También hay un proyecto en marcha para permitir que los clientes estadounidenses se inscriban y accedan a beneficios complementarios. “Lo mejor es que está en fase piloto, por lo que [el equipo] continúa mejorándolo” con lanzamientos ágiles y frecuentes, dice Money.

Ella cree que la predicción de Gartner podría convertirse en realidad, y dice que a medida que los equipos ágiles y multidisciplinarios maduren, “no es magia. En unos meses, se ponen en marcha y pueden progresar mucho y seguir adelante. Una vez que tienes un equipo durante un año o dos, no necesitan un jefe. Saben a dónde van, son autodirigidos”.

Estos equipos harán un mejor trabajo de lo que su jefe podría hacer para dirigir cómo ocurre el trabajo, cuáles son las prioridades y resolver los retrasos, agrega Money.

“Creo que un jefe estructural inteligente dirá: ‘No estoy interfiriendo en eso porque son mucho más inteligentes que yo a la hora de ejecutar y dirigir la misión y lo que es importante para el cliente’ ”, dice. “Ellos son los que lo viven y lo respiran. … Ningún jefe quiere interponerse en el camino de un equipo de alto rendimiento, ningún jefe inteligente “.

Esther Shein, CIO.com