A medida que se desdibujan las líneas entre el negocio y la TI, los líderes de TI están contemplando carreras más allá de TI, asumiendo roles híbridos de negocios y TI o haciendo el cambio completo a líder empresarial.

En su tiempo con los Medias Rojas de Worcester, el ejecutivo de TI del béisbol, Matthew Levin, se convirtió en un valioso jugador “bidireccional”.

Como vicepresidente sénior y director financiero y de tecnología, Levin desempeñó dos funciones para la filial Triple-A de los Medias Rojas de Boston, equilibrando un rol conjunto que unía sus profundas pasiones por la tecnología, las finanzas y el béisbol, uno que lo vio examinar simultáneamente problemas desde una perspectiva de costos y buscando innovar mediante el despliegue de nuevas y emocionantes tecnologías.

Ahora como director sénior de operaciones y servicios de clubes de Major League Baseball, Levin comenzó como pasante universitario en el grupo de tecnología de los Medias Rojas de Boston mientras estudiaba contabilidad y gestión de la información. Fue contratado fuera de la universidad para trabajar para el director financiero del equipo. “Lo llamo la ‘pasantía que nunca terminó’”, afirma Levin.

Cuando la filial de Triple-A de Boston, entonces los Medias Rojas de Pawtucket, cambió de manos en 2015, uno de los nuevos propietarios estaba buscando “un contador joven que también entendiera la tecnología”, porque el nuevo grupo de propietarios estaba interesado en construir un nuevo estadio de béisbol en Worcester, Massachusetts, recuerda.

“Ahí es donde me volví bastante útil, porque podía saltar desde una perspectiva financiera mientras aprovechaba mi profundo amor por la tecnología”.

Esto le dio a Levin un asiento en la mesa para discutir asuntos financieros, a los que llama tanto una bendición como una maldición. “Queremos hacer algunas innovaciones geniales para los fanáticos, pero casi siempre debo enfrentar la frase:, ‘Mmmmm…, ¿y cuáles son las implicaciones de costos?’”, explica Levin, quien dejó los WooSox en enero para asumir su puesto actual en la MLB. “Pero la mayoría de las veces, soy un innovador”.

Las líneas entre los roles de TI y de negocios se están desdibujando, y no es tan inusual encontrar personas como Levin a caballo entre ambos o líderes de TI que se mueven hacia roles de negocios puros. El informe Estado del CIO de 2022 revela que el 84 % de los jefes de TI caracterizan al CIO como un generador de cambios que lidera cada vez más las iniciativas comerciales y tecnológicas. El 76% de sus contrapartes comerciales está de acuerdo, y el 58 % de las líneas de negocios encuestadas describen a su CIO como un asesor estratégico, frente al 28 % en 2021.

“La evolución de los CIO/CTO se está convirtiendo rápidamente en un líder empresarial estratégico con conocimiento crítico en todo el ecosistema tecnológico, que es fundamental para el éxito de la empresa”, señala Craig Stephenson, director gerente de la práctica de directores de tecnología de América del Norte en Korn Ferry. “Algunos podrían argumentar que en un futuro próximo, cuando se les pregunte sobre la sucesión, el ejecutivo con experiencia en ingeniería, productos, nube, datos y seguridad es sin duda un candidato a la sucesión para funciones más allá de CIO y CTO. Estamos viendo que esto ocurre con mucha más frecuencia”.

Los líderes de TI que hacen el cambio a roles comerciales o híbridos de TI empresarial trabajan con frecuencia en la industria de la tecnología, aunque eso ya está comenzando a cambiar. “Puedo pensar en tres búsquedas de CIO en las que trabajamos el año pasado donde el CEO, a quien el CIO estaría reportando, estaría buscando un sucesor fuera de la función de CIO, que era diferente. Rara vez escuchamos eso de los directores ejecutivos”, dice Dennis Baden, socio de Heidrick & Struggles y socio gerente global de la práctica de oficiales de tecnología de la firma. Las tres eran empresas de Fortune 500, dos en servicios financieros y una en comercio minorista, explica.

La mayor parte de la evidencia que Stephenson ha visto apunta al hecho de que las migraciones tienden a ocurrir internamente porque los líderes tecnológicos que hacen la transición a roles comerciales suelen ser “productos básicos conocidos”.

Incluso si los líderes de TI no hacen un cambio completo hacia el lado comercial, más se encuentran con responsabilidades de generación de ingresos.

“Es probable que sea una continuación de sus responsabilidades actuales, combinada con varios desafíos nuevos para habilitar aún más el valor comercial, mejorar la experiencia del cliente y el impacto de la estrategia de tecnología integrada en productos, software, seguridad e ingeniería”, agrega Stephenson.

Responsabilidades compartidas

Ese es el caso de Ryan Douglas, quien recientemente se convirtió en director de operaciones en el proveedor de comercio electrónico Digital River, luego de desempeñarse como CIO durante más de 16 años. Sin embargo, debido a que la empresa se deshizo de sus centros de datos y consume múltiples nubes públicas, ya no se necesitan las funciones de TI tradicionales de mantenimiento de centros de datos y adquisición y mantenimiento de hardware, señala Douglas.

río digital

Dado que Digital River está invirtiendo más en software, “hemos cambiado la forma en que pensamos sobre la empresa” y estamos más enfocados en ayudar a los clientes a resolver problemas relacionados con la tecnología, dice.

“Así que hay una combinación de una inclinación hacia la TI (construir soluciones) y una inclinación operativa, para brindar servicios de soporte al cliente en la superficie de la tecnología”, afirma Douglas.

La TI se ha convertido en parte del departamento de operaciones de la empresa y Douglas continúa supervisando la tecnología mientras agrega servicios de soporte centrados en el cliente a su función.

Según lo ve Douglas, TI “siempre ha tenido un pie en el lado comercial”. En estos días, la tecnología impregna tantos aspectos del negocio, dice, que tiene sentido difuminar las líneas entre los departamentos.

“TI apoya el punto de venta en el comercio minorista; en una empresa de entrega de Internet, la TI sale a la superficie para ayudar a los clientes”, dice. Douglas también cree que los líderes de TI pueden pasar a roles comerciales en empresas no tecnológicas con la misma fluidez.

“Ahora, más que nunca, eso se está convirtiendo en una posibilidad porque el rol de TI está cambiando”, dice. Mientras que hace 10 años, la tecnología se usaba para resolver problemas, a medida que más empresas se transforman digitalmente, “los grupos comerciales pueden salir y consumir tecnología sin un grupo de TI”, señala.

¿Dónde lo deja eso? “Creo que la TI es más consultiva, y para ello tienes que estar más orientado a los negocios y ayudar a otros equipos a entender más sobre las tecnologías [que usan] y las ramificaciones, pero ya no las proporcionas”, dice Douglas. “La tecnología está cambiando naturalmente para estar más integrada en el negocio”.

Baden cree que eso también sucederá y dice que más clientes de Heidrick & Struggles “en realidad están hablando de deshacerse de la función de TI como una unidad empresarial y federarla y fusionarla en una línea de negocios” que no esté separada, “porque TI es el negocio.

“Las empresas están buscando líderes comerciales más expertos en tecnología y veremos que más líderes tecnológicos se mueven hacia el lado comercial a medida que las empresas se dan cuenta de que la tecnología está impulsando muchos de sus resultados comerciales”, afirma Baden.

Agrega que este cambio es mucho más una propuesta a largo plazo. “Sería muy audaz desmantelar una organización de TI hoy. No hay ejemplos reales de que esto suceda en Fortune 500”.

Pero así como el cambio a la nube se ha producido gradualmente en los últimos años, en la próxima década, dice Baden, “veremos que TI desaparece y se federa en el negocio”.

De CIO a CCO

Tim Quigley, director de atención al cliente de CloudWave, tiene experiencia tanto como cliente como proveedor de servicios de TI para el cuidado de la salud. Anteriormente se desempeñó como CIO en Baptist Health Care en Pensacola, Fla., administrando la estrategia y los servicios de TI para el sistema de salud.

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Quigley también fue vicepresidente sénior en la organización de entrega de clientes en Allscripts y desempeñó funciones de liderazgo centradas en brindar servicios profesionales y administrados a organizaciones de atención médica.

Pasar su carrera trabajando tanto en el lado del proveedor como en el del cliente le ha dado a Quigley un “fuerte sentido de lo que sucede”. Recuerda que decidió dejar TI porque no quería tener que volver a mudar a su familia y CloudWave le permitió atender a los clientes desde cualquier lugar.

“También necesitaba un poco de variación”, dice. “Una de las cosas que encontré personalmente fue que te enfrentas a los mismos desafíos una y otra vez, especialmente en los hospitales; no son muy grandes y me pareció un poco más estimulante trabajar con varios clientes en el transcurso de un año en lugar de un solo cliente”.

CloudWave proporciona servicios de alojamiento e infraestructura principalmente para hospitales y proveedores de atención médica pequeños e independientes que luchan financieramente para atraer y retener personal, especialmente en TI, asevera Quigley. “Poder ayudar a esos clientes a prosperar y permitirles brindar atención es increíblemente gratificante”.

Tener una amplia exposición en toda la industria de la salud, incluido el tiempo que Quigley pasó como consultor, lo ayudó a prepararse para un puesto comercial.

“Me dio la capacidad de comprender todas las diferentes áreas en las que un hospital necesita tener éxito para brindar una buena atención”, dice.

De CIO a CEO a capitalista de riesgo

Kevin Horner fue el CIO corporativo de Alcoa antes de convertirse en el director ejecutivo de la empresa de personal de TI Mastech, en cuyo directorio formó parte.

Mastech

“Mi objetivo era ejecutar algo”, explica sobre el movimiento, y agrega que “descubrí que no iba a tener la oportunidad de hacer eso en Alcoa”.

Al principio, dice que aprendió mucho sobre el efectivo. “Me consideraba bastante astuto desde el punto de vista financiero al dirigir un negocio de servicios dentro de Alcoa, pero nadie pasa tiempo contigo en los balances”.

Horner añade que dirigió TI en Alcoa como un negocio de servicios internos. “Si consumías servicios, pagabas por ellos: cobramos todo de vuelta por unidad y no lo cortamos; lo basamos en controladores de costos internos”.

Dirigió Mastech durante unos cinco años antes de irse para convertirse en socio operativo de Three Rivers Capital, una firma boutique de capital privado en Pittsburgh. Horner dice que “nunca una vez” pensó en volver a ser un CIO.

“Una vez que comencé a estar en el lado de las decisiones comerciales, nunca tuve el deseo de volver a ser parte del personal”, señala.

Equilibrar la innovación frente a la propuesta de costos

El exejecutivo de los Medias Rojas de Worcester, Levin, dice que su sombrero financiero fue útil cuando estaba con el equipo porque pudo persuadir y demostrar desde un punto de vista financiero por qué las innovaciones tecnológicas que introdujo tenían sentido a largo plazo.

Por ejemplo, en 2021, el equipo lanzó un mercado sin fricciones en el nuevo Polar Park. Si bien conoce el dolor de hacer fila en los puestos de comida, desde una perspectiva financiera, Levin también sabía que eso significa una pérdida potencial en las ventas de alimentos.

Aún así, “el beneficio de ser uno de los primeros en adoptar es que puede lanzar una innovación, pero la carga es que podría estar en su punto más costoso desde el principio”, señala.

Los oficiales del equipo pudieron construir “asociaciones estratégicas” para aliviar el costo, recuerda Levin. “La industria del deporte es una que la gente tiende a seguir, así que cuando algo funciona, es fácil de replicar”.

Antes de ingresar al mercado, los fanáticos deben descargar una aplicación, y una serie de cámaras superiores integradas con inteligencia artificial y visión artificial capturan los artículos que desean comprar, para que puedan tomarlos y salir. “Elimina la necesidad de subir a un [sistema] de punto de venta o quiosco y elimina el aspecto de fricción”, dice Levin. Agrega que en lugar de eliminar puestos de trabajo, los cajeros ahora actúan como “embajadores de nuestra tienda para crear una mejor experiencia para los clientes”.

Sin embargo, no todas las nuevas tecnologías recibieron luz verde durante el mandato de Levin. El lado financiero de Levin se mostró escéptico sobre ciertas tecnologías innovadoras que le gustaría implementar y, en cambio, las vetó. “Algo que realmente me encantaría hacer es permitir que los fanáticos usen su cámara de manera efectiva desde su dispositivo móvil como un mecanismo para pasar imágenes a tableros de video”, afima. Pero desde un punto de vista financiero, “he vetado el concepto”. Dicho esto, “en algún momento del camino, hay un camino hacia esto”.

Habilidades que TI necesita para hacer la transición al lado comercial

Para ser cualquier tipo de líder eficaz, dicen los expertos, es necesario poder comunicarse. Levin dice que el presidente de los Medias Rojas, Larry Lucchino, le da a cada pasante una copia de The Elements of Style de Strunk y White .

“Al final del día, podrías ser muy técnico o tener una mente increíble, pero si no puedes comunicar eso o escribir de manera eficiente, es difícil”, señala Levin.

También es importante obtener una buena idea de los roles que desempeñan las personas dentro de la organización para que pueda obtener la aceptación de sus respectivas contrapartes, dice.

Los líderes de TI que quieran hacer la transición también deben comprender lo que significa administrar un negocio, desde marketing hasta finanzas y operaciones, y necesitan tener una estrategia de talento, según Christie Struckman, analista de vicepresidente de Gartner, que realizó un 2019 estudio sobre los CIO que hacen la transición a otros puestos de C-suite.

No basta con tener perspicacia comercial, también se necesita centrarse en los negocios, opina Struckman. Los CIO/CTO aprenden a administrar la complejidad debido a su entorno, pero deben poder vincular la estrategia con la ejecución, dice.

Algunos de los CIO entrevistados por Struckman para su estudio que hicieron la transición dijeron que su consejo es usar TI como el negocio dentro de un negocio. Además, no se aleje de las finanzas y dedique tiempo a las adquisiciones y el abastecimiento porque eso es parte de comprender el negocio, asevera.

El estudio también reveló tres cosas que los CIO no deben hacer. La primera es: no tener aversión al riesgo, que es un enfoque diferente porque TI se trata de descubrir dónde asumir riesgos para que la empresa pueda innovar para habilitar la estrategia, sugiere Struckman.

Además, “no seas una isla”, aconseja. “El mensaje era: ‘Debería haber trabajado más duro en las relaciones de asociación’”, y dedicar tiempo a las llamadas de ventas o marketing para comprender dónde diferencian el valor, dice.

“Entonces, no se trata sólo de trabajar con los líderes empresariales de su grupo, sino… de salir de su espacio”, dice. “La perspicacia que aprendes de esas conversaciones te ayuda cuando pasas a un puesto fuera de TI”.

Por último, no te subestimes. “Nadie quiere admitir eso… pero cuando esté sentado a la mesa y conversando, no diga: ‘Desde una perspectiva tecnológica’”, dice Struckman. “Básicamente estás diciendo: ‘No entiendo nada más, pero esto es lo que significa desde una perspectiva tecnológica’. Es calificar tu lenguaje; eso es subestimarte a ti mismo. Si solo contribuyes con un componente tecnológico, te quedas en tu caja”.

Esther Shein, CIO.com