Los CIO siempre deben tener medio ojo en el futuro, especialmente en lo que respecta a la planificación de la sucesión, tanto para sus propias carreras como para el bien de sus negocios.
En lo que respecta al desarrollo profesional, el meteórico ascenso de Sarah Naqvi a vicepresidenta ejecutiva y CIO en la empresa de servicios de alimentos HMSHost, con sede en Maryland, probablemente no fue como ella lo había imaginado.
“Tuve una experiencia bastante traumática… estresante”, reconoce.
Naqvi se incluyó en un plan de sucesión no documentado con el entonces CIO de la empresa, pero vio disminuidas sus posibilidades de progreso cuando otros dos colegas fueron ascendidos a puestos de vicepresidente.
Eso, sin darse cuenta, resultó ser buena fortuna.
“HMSHost despidió al CIO y a todos sus subordinados directos”, dice Naqvi, quien asumió el cargo de vicepresidente ejecutivo/CIO en 2013. “Yo era la única persona [que quedaba] en pie. Y nunca había sido CIO en ninguna parte. Así que estaba justo allí, tratando de averiguar en qué diablos me había inscrito”.
Un plan de sucesión más efectivo , el proceso y la estrategia a través de los cuales desarrolla a las personas en roles de liderazgo senior, podría haber hecho que la promoción de Naqvi fuera menos desalentadora.
Por qué la planificación de la sucesión es importante para los CIO
A través de la planificación de la sucesión, las organizaciones determinan los roles más importantes dentro de la empresa, definen las responsabilidades deseadas y utilizan criterios a través de los cuales pueden identificar a los candidatos que buscan ascender a posiciones de liderazgo.
La planificación de la sucesión es especialmente importante para los CIO, quienes generalmente tienen la tarea de preparar sus organizaciones para el futuro y desarrollar talento, según Anna Barsby, CIO interina del minorista de alimentos Asda, con sede en el Reino Unido, ya que separa su infraestructura de TI de la anterior empresa matriz Walmart.
En última instancia, la planificación de la sucesión también sirve a los intereses profesionales y la reputación de los CIO, dado que se espera que preparen a sus empresas para los desafíos futuros, lo mismo, posiblemente, se aplica a su propio rol.
“La planificación de la sucesión es crucial, porque la vida útil de un CIO típico es más corta que la mayoría de los roles ejecutivos y también, son roles difíciles, tienen mucha energía y uno puede agotarse con ellos”, afirma Barsby.
Para los CIO, las complicaciones de la planificación de la sucesión también se ven agravadas por el hecho de que la tecnología es una industria de alta demanda, que ofrece muchas oportunidades para los talentos emergentes, asegura Dave Roberts, director global de TI en la organización de ingeniería y arquitectura Stantec, con sede en el Reino Unido. “A menudo, las personas cambiarán de trabajo por un puesto que sientan que les brinda mayores oportunidades o se alinea con sus objetivos personales, ya sea una mejor remuneración, el desarrollo de habilidades o la búsqueda de un equilibrio adecuado entre el trabajo y la vida”, dice Roberts.
La planificación de la sucesión puede ayudar a retener el talento, superar las limitaciones de las jerarquías corporativas planas y capacitar a los profesionales para desarrollar las habilidades existentes. Y hecho de manera efectiva, también puede ayudar a los CIO a abordar algunas de sus propias debilidades.
Los CIO buscan conjuntos de habilidades complementarias
“Mi estrategia ha sido asegurarme de que estoy respaldada por cosas en las que no soy tan fuerte, por aquellas que pueden complementar mis conjuntos de habilidades”, asevera Sonia Patel, CIO del sistema en NHS England & Improvement, parte de National Health del Reino Unido. Sistema. “Igualmente, la estrategia para la planificación de la sucesión es garantizar que las personas no necesiten ser buenas en todo… si asumen funciones de liderazgo, deben crear estructuras que las apoyen”.
Sonia Patel
Naqvi de HMSHost vio este problema de primera mano, meses después de su primer puesto como CIO. “Realmente no me dieron suficiente tiempo para realmente llenar algunos de los vacíos de talento que reconocí que tenía”, dice ella.
Si se hace de manera efectiva, la planificación de la sucesión puede impulsar la resiliencia organizacional, el aprendizaje continuo, una mejor representación de liderazgo de los grupos minoritarios y preparar la futura cadena de mando; para algunos, puede ser un proyecto a largo plazo.
Tomemos como ejemplo a Dominic Howson, un ejecutivo de tecnología cuyos sucesores en TI y cadena de suministro en la empresa de productos de panadería con sede en el Reino Unido, Hovis, fueron informes directos. “Trabajé en su desarrollo durante más de 10 años, aumentando su exposición a una serie de desafíos y oportunidades independientes para que desarrollen sus habilidades, ya sea en finanzas, adquisiciones, negociaciones o estrategia”, afirma Howson.
Ahora CIO en la empresa de reciclaje Viridor, Howson está desarrollando a uno de sus gerentes en un líder sénior, exponiéndolo a diferentes desafíos para ampliar sus habilidades, y formará parte de la planificación de sucesión de Howson para su función de CIO.
De los MBA a la PNL: redondeando las habilidades de liderazgo
Esto no quiere decir que planificar la sucesión deba ser reglamentada o estar demasiado limitada por el proceso. Graeme Howard, ahora director de información y tecnología de la compañía de seguros del Reino Unido Covea, ha disfrutado de una ruta menos convencional hacia los escalones más altos del liderazgo de TI.
Howard era parte de un plan de sucesión de liderazgo en Motorola Solutions cuando su entonces jefe le preguntó cómo se sentiría si tomaba un curso práctico de PNL (procesamiento del lenguaje natural) en Santa Fe, Nuevo México.
“[Estaba] fuera de mi zona de confort. Pero me ayudó, y probablemente de maneras en las que nunca hubiera pensado”, dice Howard, y agrega que ayudó a completar su conjunto de habilidades existentes.
Otros líderes de TI defienden los beneficios de un título de MBA. “[Eso] me ayudó a desarrollar mis habilidades comerciales más amplias y mi perspicacia financiera y me preparó para pasar a puestos de alta gerencia, donde se necesita una variedad de habilidades para tener éxito”, explica Dave Roberts de Stantec.
Barsby de Asda comparte una experiencia similar y dice que un MBA mejoró su confianza y la forma en que trabajaba con el negocio en general.
“Siempre me ponía nervioso hablar con el departamento de Finanzas, el departamento de Marketing o RRHH”, dice Barsby. “Al hacer un MBA, levanté el velo de todos esos departamentos y me dio confianza para ser realmente empático y comprender sus trabajos”, señala Barsby. “Y eso me hizo tener más confianza y, por lo tanto, mejor en mi papel. Se trata menos del logro académico y más de la comprensión de la forma en que funciona todo el negocio”.
¿Por qué falla la planificación de la sucesión?
Sin embargo, equivocarse en la planificación de la sucesión puede resultar costoso. Las organizaciones corren el riesgo de perder a los mejores talentos y no pueden cubrir importantes brechas de habilidades, mientras que el hecho de no abrir la progresión profesional a todo el personal puede provocar equipos descontentos y una moral baja. Se pueden formar camarillas.
“Era bastante insular”, dice Howard, hablando de su tiempo en Motorola. “Si estabas dentro, estabas dentro, y tenías toneladas de oportunidades… pero a medida que fui adquiriendo más experiencia, vi a otras personas que eran realmente buenas, pero que tal vez no encajaban en el molde tan bien como podrían haberlo hecho. Así que definitivamente estaban sesgados negativamente en contra”.
Otros peligros de la planificación de la sucesión, dicen los líderes tecnológicos, incluyen la promoción excesiva de la persona equivocada, alguien que puede carecer de las habilidades o aptitudes necesarias, o ascender a alguien demasiado rápido, lo que puede causar ansiedad sobre su desempeño o aumentar las expectativas de futuras promociones.
La confianza, dice Barsby, también puede ser crucial, particularmente para las mujeres que pueden sentir que no están calificadas para el trabajo.
“No creo que las mujeres sigan siendo frenadas por la discriminación. Pero sí creo que están siendo frenados por su propia confianza”, asevera Barsby.
Los líderes de la empresa pueden ayudar a rectificar los sentimientos de insuficiencia entre el personal con tutoría personalizada, pero en general, las empresas deben hacer más para mejorar la diversidad en los rangos de gestión, para evitar convertirse en actores de segunda clase en el mercado del talento, dicen los ejecutivos de tecnología.
Es un tema que resuena con Rich Corbridge, CIO de Boots UK e Irlanda.
“Todos estamos hartos de ser blancos, de más de 40 años, que lideran TI”, señala Corbridge. “Necesitamos encontrar formas de traer cada tipo de cerebro de todos los antecedentes para que se ocupen de nuestros problemas; solo hacemos eso al tener una ruta hacia el liderazgo, donde empoderamos a las personas para que entiendan qué sigue para ellos”.
Los gerentes subalternos también pueden carecer de confianza, dice Amit Modhvadia, un ingeniero de software senior que cree que puede ser un desafío guiar a los talentos emergentes con diferentes conjuntos de habilidades mientras intenta expandir sus propias responsabilidades.
“Es difícil encontrar a una persona con las mismas capacidades que usted, lo que significa diseñar un paquete de capacitación a medida para las personas a las que asesora”, dice, hablando de su tiempo como CTO interino en Red Hat Investment Banking Accounts.
Cómo abordar la planificación de la sucesión
Los líderes de TI dicen que la planificación de la sucesión debe centrarse en el aprendizaje continuo e intencional, con algún elemento del proceso que documente el aprendizaje del candidato a través de habilidades específicas del trabajo, un conocimiento comercial más amplio y desarrollo de liderazgo. La responsabilidad debe recaer en el CIO para establecer objetivos realistas y medibles, y realizar un seguimiento de ellos de forma regular.
Pero tales planes no deben estar demasiado formulados, y debe haber flexibilidad incorporada.
“Lo que amo hacer, por lo que mi equipo me ama y me odia, es moverlos”, asegura Barsby. “He llevado a cabo una reorganización del ‘gabinete’ todos los meses. Refresca a los equipos, pero también es bueno para los líderes, porque obtienen esa amplitud de comprensión sobre cómo administrar un departamento de tecnología completo”.
Los CIO también deben pensar con dos a cinco años de anticipación, en lugar de atascarse en las especificaciones de trabajo que existen hoy, dice Naqvi. Mientras tanto, la investigación de Gartner muestra que la mayoría de los líderes empresariales y de TI piensan que las habilidades ‘blandas’ serán las más importantes dentro de 10 años.
Howson de Viridor hace un llamado a los CIO para que presenten una imagen de las personas que están buscando, que puedan estar a la altura de un rol ejecutivo con el entrenamiento y el apoyo adecuados.
La transparencia y la comunicación son habilidades fundamentales, coinciden los líderes tecnológicos. Los CIO deben comprender qué motiva al personal y trabajar con RRHH. en el desarrollo de múltiples mecanismos a través de los cuales puedan monitorear el talento futuro, así como también personalizar la capacitación para el desarrollo. Algunos miembros del personal pueden requerir tutoría en experiencia y habilidades, otros pueden requerir confianza, estímulo y patrocinio por parte del liderazgo superior.
En última instancia, los propios líderes de TI deben reconocer que es posible que no hagan bien la planificación de la sucesión la primera vez y estén dispuestos a adaptar los planes en consecuencia.
“No tengas miedo de cometer errores”, asevera Howson. “Esto no siempre será perfecto y la naturaleza misma del mercado de TI es que necesita un Plan B, C y D, con alternativas en mente”.
Doug Drinkwater, CIO.com
