Desde viajes compartidos hasta TI incrustada inversamente, los CIO están estableciendo nuevos enfoques para cerrar la brecha entre el negocio y la TI, y están diseñando estrategias ingeniosas con la alineación comercial como prioridad.

¿Le gustaría que los ejecutivos de negocios y TI pudieran trabajar mejor juntos, colaborando en proyectos y compartiendo información por completo? Si usted es como la mayoría de los líderes de TI, la respuesta es casi sí. Los beneficios de una colaboración empresarial-TI mejorada incluyen cosas como proyectos que se ajustan mejor a los objetivos comerciales, una mejor gestión del cambio y una mejor aceptación de nuevas iniciativas.

No sólo eso, colaborar bien con el negocio es una habilidad de supervivencia para los líderes tecnológicos de hoy. En 2021, la investigación de Gartner mostró que se estaban reclutando más tecnólogos para funciones fuera de TI que dentro de ella, señala Darren Topham, director analista senior de Gartner. Mientras tanto, con soluciones fáciles de usar, basadas en la nube, sin código o de bajo código disponibles, los profesionales de negocios expertos en tecnología pueden manejar gran parte de su propia tecnología sin ninguna ayuda. â€œCreo que los CIO tienen un verdadero desafío”, agrega Topham. â€œYa no pueden darse el lujo de tratar de poseer todo el patrimonio de TI. Tiene que haber colaboración y dispersión”.

Está claro que aumentar la colaboración entre el negocio y TI debería ser una alta prioridad para la mayoría de los líderes tecnológicos. Pero, ¿cómo haces que realmente suceda? A continuación, cinco líderes de TI comparten las estrategias que les han funcionado.

1. Paseos

Este enfoque tiene varios nombres y configuraciones, pero siempre implica que el personal de TI dedique tiempo a observar cómo sus compañeros de trabajo realizan su trabajo , qué herramientas utilizan y cómo se pueden mejorar las cosas. 

Cuando Darren Person se unió a la empresa de investigación de mercado The NPD Group como CIO global hace tres años, quería saber cómo funcionaban las cosas en la empresa a nivel básico.

“Descubrí que cuando las personas ingresan a la empresa en el nivel C-suite, muchas de ellas nunca se familiarizan realmente con la maleza, ni entienden cómo funciona y opera realmente un negocio”, afirma. Esa observación se aplica igualmente a la gente de TI, centrada en la tecnología de una empresa, y a los ejecutivos de alto nivel que tienden a estar muy alejados del trabajo diario, dice.

Como NPD es una empresa de datos y Person supervisa la arquitectura de datos, “soy dueño de la fábrica”, explica Person. â€œAsí que pensé que era muy importante que entendiera cómo funcionaba realmente”.

Demasiados CIO pasan todo su tiempo con su atención fija en el C-suite y la junta, agrega, y sólo trabajan con uno o dos niveles de informes directos. â€œCuando tomas decisiones y estableces una estrategia, hay muchas cosas que van cuesta abajo para el personal que no siempre son visibles”.

Person descubrió que si iba a las oficinas de las personas y observaba su trabajo, le hablarían más libremente y podría obtener una mayor comprensión de sus desafíos cotidianos. Encontró el proceso tan útil que lo formalizó en un programa llamado “Día en la vida”. Hoy, todas las nuevas contrataciones de NPD pasan por este programa, que es una combinación de video, reuniones y (antes de la pandemia) visitas a oficinas para observar a las personas haciendo su trabajo. Los participantes pasan entre unas horas y unos días aprendiendo cómo funcionan las diferentes áreas de la empresa. Cohortes de nuevos empleados de varias áreas de NPD pasan juntos por este programa, agrega. â€œEntonces crea un poco de camaradería con personas con las que normalmente no tendrías eso”.

El mayor beneficio es una mayor colaboración, asevera Person. â€œConstruyes estas relaciones, construyes estas conexiones que tal vez no hubieras tenido antes”. Observar a las personas haciendo su trabajo también ha permitido a los expertos en tecnología de NPD hacer ese trabajo más eficiente. â€œMuchas personas señalaron parte del trabajo que estaban haciendo de una manera muy manual”, dice Person. â€œEso abrió una tonelada de proyectos donde pudimos crear herramientas para ayudar a apoyar al equipo. Gran parte del trabajo que estamos haciendo ahora en IA y aprendizaje automático realmente fue impulsado por esas reuniones con esas personas”.

2. TI integrada

Una forma de asegurarse de que TI comprenda completamente las necesidades de un departamento o unidad comercial es hacer que un profesional de TI se convierta en parte de ese departamento o unidad comercial. Ã‰l o ella aún pueden informar a TI, o pueden informar a través de la unidad o departamento comercial, pero trabajan en estrecha colaboración con TI.

Este enfoque ha tenido mucho éxito en el fabricante de software basado en proyectos Deltek, según Prithvi Mulchandani, vicepresidente de aplicaciones comerciales de TI. â€œTenemos equipos en toda la empresa con nombres como Customer Care Operations o Financial Systems”, dice. â€œNo reportan al CIO, reportan al CFO y al director de atención al cliente, etc. Estos son equipos de personas bastante técnicas que residen dentro de la empresa”.

Estos empleados son contratados por las unidades de negocios, a menudo en consulta con TI. â€œPor lo general, sus responsabilidades incluyen brindar soporte de primer nivel a los usuarios comerciales, desarrollar informes y satisfacer las necesidades analíticas y de datos de sus usuarios”, señala. â€œTambién realizarán proyectos de TI más tradicionales, por ejemplo, si tenemos un punto débil en torno a un determinado proceso comercial y queremos hacer un descubrimiento para ver si hay una solución que podamos comprar e implementar. Desempeñarán un papel principal, al menos inicialmente”.

3. TI de integración inversa

Aunque la integración de profesionales de TI en las unidades de negocios es más común, algunos líderes de TI están teniendo éxito con la estrategia opuesta: la integración de profesionales de negocios dentro de TI.

Resultante

“Incorporé a mi equipo a alguien del equipo de finanzas que no sabía de TI”, afirma Mike Vance, vicepresidente ejecutivo de servicios profesionales de la firma de consultoría de tecnología Resultant. â€œEsa persona ahora es un maestro Scrum en una importante compañía de seguros. Los traje porque tenían hambre, eran humildes e inteligentes, y quería que construyeran una relación con el negocio y luego tradujeran eso”. Vance ha utilizado a menudo este enfoque, contratando enlaces de TI de otros departamentos, como recursos humanos.

 El enlace de TI puede sonar como un puesto de analista de negocios, pero en realidad es mucho más, dice. â€œEl trabajo consiste en asegurarse de comprender completamente lo que la empresa está tratando de lograr, y luego traerlo de vuelta y articularlo a TI porque esa es la brecha que siempre ocurre”. Los enlaces de TI ya tienen credibilidad de sus contactos en el negocio porque vinieron de allí y ya están muy familiarizados con las funciones y los desafíos de esa área.

Los enlaces de TI tienen que generar credibilidad con sus nuevos colegas de TI. â€œEso sucede tan pronto como eliminas las barreras para ellos, haciendo que las cosas salgan por la puerta más rápido”, añade Vance. â€œO volver al negocio para decir, ‘Oye, lo que estás pidiendo es en realidad un cambio significativo en la forma en que está configurado el sistema. Â¿Podemos encontrar otra forma de conseguirlo? Solo ese trabajo intermedio es realmente poderoso”.

4. Equipos multifuncionales

Una de las formas más conocidas y efectivas de crear una colaboración entre el negocio y TI es con equipos de trabajo multifuncionales . Estos equipos reúnen a profesionales de TI con profesionales de otras áreas del negocio para trabajar juntos en un proyecto o iniciativa. Pueden durar desde un mes hasta tres meses o un año, dice Topham, y siempre tienen un objetivo específico.

Este enfoque se está volviendo más común y más formalizado, dice Topham, y las empresas comienzan a incluir equipos multifuncionales dentro de sus organigramas y, cada vez más, orquestan sus actividades para asegurarse de que los empleados con conjuntos de habilidades específicos estén disponibles cuando y donde se necesiten.

Al menos en algunos casos, los equipos multifuncionales se están convirtiendo en una característica permanente del panorama empresarial de TI. Antes de Resultant, Vance fue CIO en Steak n Shake, donde también estableció enlaces de TI como lo hizo más tarde en Resultant. Pero en esa organización tan grande, también creó Juntas Asesoras Comerciales (BAB) en las que los enlaces de TI se reunían regularmente con los líderes de varias funciones para hablar sobre sus prioridades y forzar la clasificación de esas prioridades.

Eso puso fin a que los proyectos de TI se priorizaran a través de conversaciones informales en los pasillos, asevera. â€œPorque la respuesta sería, ‘Bueno, ese es el número 15 en tu lista. Si quiere que avancemos, podemos hacerlo”. Esto no solo mantuvo a todos alineados sobre cuáles eran los proyectos más urgentes, sino que también ayudó a que TI se responsabilizara, dice Vance. â€œDebido a que estás hablando semanalmente, están viendo el estado de sus proyectos. Podría decir, ‘Oye, estamos esperando que nos respondas sobre esto’ o ‘Eso se deslizó, y he aquí por qué’”. Por lo tanto, además de una mejor alineación, los BAB también crearon una mayor transparencia.

5. Capacitación para personas que no son de TI (y viceversa)

Una de las mejores maneras de mejorar la alineación y la colaboración entre el negocio y TI es que las personas que no son de TI entiendan mejor la tecnología. Con eso en mente, muchas empresas ofrecen programas educativos en los que el personal de TI enseña a sus colegas que no son de TI sobre los sistemas que hacen funcionar el negocio. Estos pueden variar desde simples reuniones de “almuerzo y aprendizaje” hasta programas educativos formales, como el del gigante de seguros Liberty Mutual, que ha creado un programa interno de alfabetización tecnológica para sus empleados no tecnológicos.

“Es un plan de estudios de salón de clases que comienza con un programa básico inmersivo de dos días”, dice Andrew Palmer, CIO. â€œComenzamos originalmente con nuestros 100 principales líderes, pero lo hemos ido ampliando”. Hasta el momento, alrededor de 1000 ejecutivos de Liberty Mutual han tomado el programa desde que comenzó en 2019. Más recientemente, la compañía también creó una versión de video a su propio ritmo, que ahora ofrece a los empleados de Liberty Mutual en todo el mundo.

Dada su audiencia, el plan de estudios es sorprendentemente avanzado. â€œDespués de que pasan por la base, tenemos módulos sobre cosas como sistemas de datos e información, seguridad, tecnología emergente, telemática y todo tipo de inmersiones profundas en estas áreas. Nuestro objetivo no es que dejen de codificar, pero tampoco queremos diluirlo”, agrega.

El ímpetu del programa provino de altos ejecutivos que reconocieron que la empresa de 110 años se enfrentaba a competidores más jóvenes y más digitales. â€œRápidamente aprendimos que gran parte de la disrupción y la innovación se realizarían en la intersección de los negocios y la TI”, señala Palmer.

Ese es un riesgo para una gran empresa, agrega, porque en las nuevas empresas de tecnología, todos entienden a fondo tanto el modelo comercial como la tecnología: no hay división entre el negocio y la TI. â€œSe requiere cierta alfabetización tecnológica básica para comunicarse a través de esa intersección, y siempre que esa sea la intención del programa”, dice.

Un resultado inmediato es que los ejecutivos comerciales de Liberty entienden la deuda tecnológica mucho mejor que antes, dice Palmer. â€œEn el pasado, la deuda tecnológica era algo en lo que TI trabajaba en segundo plano y solo lo hacía como un trabajo nocturno. Ahora tenemos un vínculo mucho más estrecho entre las decisiones comerciales que se toman y el costo de ejecutar esas decisiones en la infraestructura”.

Eso también significa que los líderes empresariales comprenden mejor sus opciones para administrar los costos de tecnología. También han aprendido a considerar las capacidades de TI en cada etapa de su toma de decisiones. â€œNuestras discusiones de planificación son mucho más ricas”, afirma Palmer.

Más recientemente, la compañía decidió cambiar el programa altamente popular, creando cursos sobre el negocio de seguros para personas de TI. Palmer dice que eso es especialmente valioso desde la transformación digital de la empresa, que eliminó muchas funciones de analista de negocios.

“Cuando pasamos a un marco ágil, los propietarios de productos trabajaban directamente con los ingenieros”, dice. â€œEra realmente importante que los ingenieros impulsaran gran parte de la resolución de problemas en torno a las oportunidades comerciales para dar el paso al traductor, así como también realizar muchas más pruebas”. El programa de alfabetización empresarial para TI ha realizado una prueba piloto con 40 ingenieros hasta el momento y se implementará este año.

¿El consejo de Palmer para otros líderes tecnológicos que quieren lanzar programas educativos? â€œNo lo diluyas y no lo hagas demasiado abstracto”. Reconozca que los líderes empresariales que entienden a fondo lo que hace TI serán mejores socios. â€œNo estás regalando valor, no es un juego de suma cero”, explica. â€œMejor haga que sus líderes sénior de TI faciliten y sean los maestros. De lo contrario, se perderá una oportunidad de generar confianza”.

6. Plena participación en programas y eventos corporativos

El CIO de AppDirect, Pierre-Luc Bisaillion, se desempeñó anteriormente como CIO en Cirque du Soleil Entertainment Group, la sede administrativa de la famosa compañía de circo en Montreal, Canadá. El departamento de TI de 120 personas de la empresa administraba los sistemas, como los sistemas ERP y los sistemas de recursos humanos, que mantenían en funcionamiento a la empresa (su tecnología de rendimiento se manejaba en otra parte).

Cuando Bisaillion llegó por primera vez a ese trabajo, encontró un departamento de TI que necesitaba un cambio de imagen. â€œTI estaba en una situación un poco estereotipada: ya sabes, TI en el sótano y el WiFi nunca funciona. Así que no es una cultura o mentalidad muy orgullosa”.

Empezó a mejorar las cosas reestructurando el departamento de TI. Donde antes, los empleados se agrupaban por sus funciones específicas, como analista comercial, gerente de proyecto o desarrollador, creó equipos de entrega dedicados que reunieron estos roles para atender un área específica del negocio, como recursos humanos, finanzas o creatividad. Eso creó una transparencia mucho mayor, una propiedad más clara y la priorización de los proyectos.

Al mismo tiempo, Bisaillion quería hacer algo concreto e inmediato para elevar la posición de TI dentro de la organización y su propia autoestima. Se acercaba Halloween, una época en la que el grupo corporativo siempre realizaba un desfile de disfraces alrededor del edificio de su sede. â€œPuedes imaginar que en el Cirque du Soleil, Halloween es un evento muy importante y se celebra en toda la organización”, dice. Decidió que el departamento de TI participaría plenamente en el desfile.

Bisaillion y su equipo se decidieron por Gru y los Minions como un tema que podría hacer que la gente quisiera unirse. Se ofreció como voluntario para ser Gru, lo que requirió horas en una silla de maquillaje. Aunque no ordenó la participación en el desfile, ordenó suficientes camisetas y gorras amarillas para convertir a cada empleado de TI en un Minion. Todo el departamento salió y en el desfile IT Minions se hizo cargo de los escenarios. Ganaron un premio, dice. â€œPero para mí, lo mejor que escuché fue que un empleado dijo: ‘He estado aquí durante 11 años y nunca antes había participado en un desfile de Halloween del Cirque du Soleil’. Se trataba de unir TI, demostrar que pertenecíamos, que podíamos ofrecer algo divertido. Eso generó mucha confianza sobre lo que podíamos hacer por el negocio”.

También mejoró las actitudes en el lado comercial. â€œLa TI ahora era lo más importante, y no sólo como personas que podían hacer WiFi”, añade Bisaillion. â€œEstamos aquí, entendemos y queremos ser parte de esta cultura”. Lentamente, las actitudes sobre TI comenzaron a cambiar hacia el negocio y TI trabajando mejor juntos. â€œNo cambió instantáneamente, pero abrió la puerta para construir relaciones”, concluye.

Minda Zetlin, CIO.com