Los trabajadores de TI que quieren ser CIO necesitan pensar con originalidad -como cuando permiten que el personal dedique el 10% de su tiempo de trabajo en algo distinto a las tareas operativas, de acuerdo a un consejo en una reciente conferencia de CIO.
Un grupo de Vertex Pharmaceuticals realizó esa innovación para participar en un concurso de Microsoft para el diseño de redes de salud de próxima generación y ganó, señala David Kuttler, al hablar en la Cumbre de la Innovación CIO dirigida por el Massachusetts High Tech Council.
Grupos de trabajadores de TI se reunirían una vez al mes para considerar qué fuerzas estaban dirigiendo los negocios de Vertex y cómo se podría ayudar a mejorar el rendimiento de la compañía, señala Kuttler. “Lo que se descubrió fue qué funcionaba bien y qué no funcionaba bien”, añade.
Pero lo que inició el programa fue la iniciativa de liberar tiempo, dice, y asegurarse de que sea una prioridad respetada en toda la empresa. “Los gerentes eran alertados si sus empleados no tomaban ese tiempo para innovación”, señala.
Otros participantes del panel de la conferencia denominado “Cómo los CIO pasaron de la sala de servidores al directorio” resaltaron más bien la contratación inteligente de personal y el proceso inteligente de toma de decisiones.
Jay Leader, CIO de iRobot, sostuvo que estuvo un mes tratando de atraer a un potencial trabajador de una empresa en la cual se encontraba satisfecho, y de la que se mostraba reacio a salir. ¿Qué lo convenció? Un trabajo en el que podría tener un impacto realizando proyectos desde cero.
Él no tiene que ser un innovador genial para manejar un departamento de TI innovador, señala Leader. “No me pagan para innovar”, añade. “Contrate gente brillante, deles un proyecto importante y los medios para hacerlo y apártese del camino”, indica.
Hacer la primera contratación clave paga dividendos en el largo plazo, comenta. “La gente brillante atrae a gente brillante”, señala el ejecutivo. “Un grupo de personas excelentes elevará la valla para los demás”.
Sam Dunn, CIO de Babson College en Wellesley, Massachusetts, afirma que una de las contribuciones más importantes que ha hecho es definir un proceso de cuatro pasos para la toma de decisiones en TI. Con la participación de los administradores de la escuela, las buenas decisiones se toman rápidamente, señala.
Los pasos son: primero, la creación de ideas, y luego darle esas ideas a los tomadores de decisiones. El tercer paso es decidir qué ideas van por delante hacia pilotos para obtener retroalimentación. Por último, los proyectos que son aceptables son implementados plenamente.
“De esta manera generamos una gran cantidad de ideas, las ‘matamos’ rápida y económicamente (si no funcionan), calculamos el ROI, e involucramos a los líderes de negocios”, agrega.
Cuando tomas decisiones, el retorno a la inversión no es necesariamente esencial, señalan los CIO. “Muchas cosas no están basadas en el retorno a la inversión”, agrega Leader. “No recuerdo la última vez que argumenté un ROI”.
Dunn señala que independientemente del peso que se le dé al retorno a la inversión, calcularlo es un ejercicio valioso. “Pasar por el proceso de búsqueda del ROI, ayuda a dar una sensación de si la decisión es la correcta”, señala.
“El retorno a la inversión es un aspecto”, añade Kuttler, “pero no es el único aspecto del plan de negocios”.
Los CIO también tienen consejos para los proveedores: No pierdan el tiempo, y conviértanse en socios. Ser socio significa ayudar a que los CIO vendan sus ideas dentro de su empresa, creando pruebas y trabajando con el equipo de TI para implementar cualquier producto, señala Dunn.
Los proveedores deben evitar convertir las llamadas de ventas en expediciones de pesca para averiguar lo que un CIO está haciendo, con la esperanza de hacer calzar sus productos en la respuesta, señala Leader. “No importa lo que yo diga, usted tendrá una solución para mi problema”, agrega. La verdadera preocupación de los proveedores debe ser, “¿Me está llamando con la solución adecuada para un problema que tengo ahora?”
