La mayoría de los directores quieren que los miembros de su equipo hagan más por sí mismos, que sean más proactivos cuando se trata de tomar decisiones y actuar, en lugar de esperar siempre a que se les diga qué hacer. Si usted es un líder que busca resultados como estos, puede usar el modelo denominado “Tree Decision Rights” (El Árbol de Derechos de Decisión), una herramienta basada en las cuatro partes de un árbol.

Usar un modelo sencillo de derechos de decisión tiene dos beneficios. El primero es que la gente se conecta con el poder que tiene para hacer todo lo que debería dentro de su rol. El segundo es aclarar a todos, “quién es responsable de qué”, o quién tiene la autoridad de tomar qué tipo de decisiones.

Otro modelo de derechos de decisión se llama RACI, que son las iniciales de los cuatro roles centrales de un modelo basado en procesos por sus palabras en inglés: Responsible, Accountable, Consulted e Informed (Responsable de los resultados, Responsable de la ejecución, Consultado e Informado). Cuando se lidia con los derechos de decisión alrededor de los procesos, el marco RACI es muy útil. Sin embargo, cuando se habla de los derechos de decisión alrededor de la gente, algo más simple que vea el impacto de la decisión, y el potencial para revisar la decisión, nos da un marco más útil.

El marco de ‘tipo’ de decisión

Una metáfora de este marco es imaginarse un árbol que tiene raíces que lo anclan al suelo, un tronco que lo sostiene, ramas que son estructuras secundarias y hojas en esas ramas. Así que tenemos raíces, un tronco, ramas y hojas.

En términos de impacto, si el árbol pierde sus hojas, eso generalmente tiene un menor impacto. Entonces ¿qué tipo de decisiones u opciones podrían equipararse a las hojas de un árbol, en el sentido de que si alguien toma una decisión que es mala o no es la óptima, el impacto sea relativamente o neutral?

Es común que un árbol pierda muchas ramillas con un impacto relativamente menor. Está el tronco, que podría incluir ramas importantes. Si una rama está por quebrarse o el tronco se fuera a partir, eso podría ser catastrófico para la salud del árbol. Finalmente, están las raíces, que son el ancla fundamental del árbol. Cualquier cosa que comprometa la integridad de las raíces podría provocar la muerte del árbol.

En términos de aplicación práctica, vea primero los tipos de roles y responsabilidades que tiene su gente. Vea a su líder en seguridad, de aplicaciones de estructura, etcétera.

Dentro de cada una de estas áreas, va a haber tipos de decisiones que son fundamentales, lo que significa que son las raíces donde no es posible tolerar un error. Y están las decisiones del tipo tronco o ramas en las que se podría tolerar uno o dos errores, pero su impacto sería importante y de los que llevaría tiempo recuperarse.

Hay decisiones que se relacionan con las ramas, en las que usted puede darle a la gente mucha más libertad. Y hay decisiones que son como las hojas, de las que usted realmente ni siquiera se entera.

Decisiones que están al nivel de las hojas, de las que probablemente querrá saber, pero que usted no necesita aprobar. Decisiones de nivel de tronco, usted necesita conocerlas y aprobarlas, pero quizá necesitaría mucho tiempo para delibrar o abordarlas. Decisiones al nivel de raíz a menudo son decisiones que usted mismo necesita tomar, o en las cuales usted necesite participar en su deliberación.

El impacto de los diferentes ‘niveles’ de decisiones

Esta es una forma sencilla de ver los tipos de decisiones que cada uno de sus colaboradores tiene la oportunidad de tomar, de acuerdo con el nivel de impacto de la decisión. La otra consideración es la facilidad con la que se pueden revisar dichas decisiones, o incluso revocarlas.

Las decisiones que están al nivel de las hojas generalmente se pueden revisar, porque su impacto es relativamente menor. Las hojas, donde usted quiere conocerlas pero no necesita aprobarlas, normalmente también pueden revisarse o revocarse.

Un ejemplo podría ser la decisión del diseño de programas o sobre un puesto funcional que se toma en una junta interna. La mayoría de las decisiones como ésta se toman internamente trabajando con los colegas. Si usted supiera de ellas en un par de días, y si tuviera algún problema o preocupaciones con dicha decisión, sería difícil volver a reunir al grupo involucrado y volver a explorar e incluso revocar la decisión.

Contraste eso con cuando sus colaboradores están trabajando fuera de la organización de TI, tal vez con gente de alto nivel en una unidad de negocio. Aquí, si usted sabe de una decisión varios días después y la cual le preocupa, revocarla sería más difícil o desafiarla de acuerdo con la fortaleza de la relación, o debido a ya se han dado las acciones de seguimiento por parte de la unidad de negocio.

Al ver ejemplos como estos, podríamos decir que las decisiones internas, a menos que comprometan a los recursos de forma irreversible, serían decisiones a nivel de rama. Las decisiones internas que comprometan recursos importantes que no son reversibles, como el contrato con un proveedor, serían decisiones a nivel del tronco.

Las decisiones o las posiciones que se toman fuera de la organización con otros interesados serían a nivel del tronco. Y los contratos a largo plazo, las compras importantes, los compromisos con la estrategia, serían ejemplos de decisiones tipo raíz para las que usted le gustaría reservarse.

Determinar la aprobación de decisiones y la política de notificación

Cuando se trata de decisiones a nivel de las ramas, aunque usted no necesita aprobarlas, sí necesita conocerlas en el momento que se toman, y su personal necesita asegurarse de que usted las conozca. Este es un punto de seguimiento crítico.

Los correos electrónicos del personal sobre las decisiones de nivel rama pueden perderse en montones de otros correos y tal vez no los pueda ver su director oportunamente. Por lo tanto, es esencial dar seguimiento enviando otro correo para confirmar que el primero fue visto, o marcar el correo inicial como una prioridad, o pasar por la oficina de su director para decirles que les envío un mensaje detallado respecto a una decisión reciente que le gustaría revisaran en caso de que tengan alguna pregunta o comentario que pudieran ser resueltos lo antes posible y antes de que revocarla se vuelva un problema.

Una vez que decida aplicar un modelo como este, el siguiente paso es involucrar su personal en interpretarlo y adaptarlo a su entorno. Podría comenzar por pedirle a las personas a las que le reportan definir lo que creen son los cuatro niveles diferentes de decisiones que toman, incluyendo ejemplos. Todos juntos comienzan entonces a ver cómo luce realmente el modelo, y pueden colaborar para hacer cambios o hacer ediciones.

Eso le da un marco de inicio dentro el cual operar. Supongamos que trabar en esto y hacerlo efectivo es un proceso iterativo, que la gente interpretará las cosas de forma diferente y cometerá algunos errores.

Por ejemplo, uno de sus colaboradores toma una decisión, y supone que es una decisión hoja y no le informa. Usted se entera de ella algunos días después, y dice, “Mmm, realmente me hubiera gustado tener conocimiento de esto”. Usted y quien tomó la decisión pueden reunirse y él tal vez diga, “Bueno, creo que era una decisión hoja porque…”. Usted podría decir, “Bueno, en este caso particular, aunque yo no necesitaba aprobarla, este es el tipo de cosas que me gustaría saber de inmediato”, y usted puede exponer las razones de por qué. Con este marco y este proceso, aprenden uno del otro, y se alinean alrededor de lo que estos derechos de decisiones realmente significan.

Esto también puede convertirse en un marco de comunicaciones para las reuniones con su personal. Es una forma en que los miembros del equipo deciden qué información debería compartirse en estas juntas, y en qué asuntos o decisiones necesita involucrarse el resto del equipo.

Las decisiones que ustedes necesitan tomar en conjunto podrían ser decisiones tronco. Las decisiones que no se tengan que tomar de forma colectiva pero que todos necesitan conocer podrían ser las decisiones rama. Y entonces las decisiones hoja no surgirían en estas reuniones, pues son decisiones operativas del día a día que normalmente se quedan dentro de cada departamento.

Usando a las Operaciones de TI como ejemplo: los estándares tienden a ser decisiones raíz o tronco, en que usted necesita tomarlas, o necesita aprobarlas. Todos sus empleados directos necesitan involucrarse en el proceso de toma de decisiones, porque establecer estándares impacta a todos a un nivel fundamental.

En cuanto a la selección de productos, siempre y cuando la selección se base en esos estándares, podría considerarse una decisión rama. Todos necesitan conocerla pero no necesariamente necesitan todos estar involucrados en el proceso de aprobación o en la decisión, a menos que sea una herramienta que se va a utilizar en todos los departamentos.

Usando al Desarrollo de Aplicaciones de TI como ejemplo: Si usted está comprando herramientas para el mantenimiento y desarrollo del código fuente, probablemente no necesite la aprobación de sus colegas operativos. Si, por otro lado, está seleccionando una herramienta que va a ser utilizada para el monitoreo del desempeño, y quiere que cada área utilice la misma herramienta para éste, entonces probablemente parece más una decisión tronco en la que todos necesitan dar su aprobación.

La mayoría de las discusiones y los ejemplos anteriores se han dirigido a los altos niveles de la organización de TI. Sin embargo, este mismo modelo puede extenderse a todos los niveles de la organización. Los líderes de los equipos de cualquier nivel pueden identificar sus propios tipos de decisiones: Raíz, Tronco, Ramas y Hojas. Pueden entonces trabajar con los miembros de su equipo para acordar quién tiene qué derechos de decisión, para permitirles tomar responsabilidad en la toma de decisiones.

– Bob Kantor es un coach y consultor de TI, que se especializa en mejorar la efectividad del liderazgo de TI. Puede contactarlo en KantorConsultingGroup.com.