Asumir un cargo directivo en plena era tecnológica de las empresas es una hoja en blanco que puede ser atemorizante, porque ser un nuevo CIO es más que llegar a preguntar y proponer. El panorama al que se enfrentan es un proceso en curso que debe evaluarse y tratarse con tacto pero decisión.

Al llegar a una empresa, un nuevo CIO hereda una estrategia tecnológica que ya está trazada, programas prioritarios con presupuesto asignado, proveedores movilizados y líderes de negocio esperando resultados prometidos mucho antes de su llegada. 

Aunque exista toda la información, tomar decisiones en un nuevo entorno es mucha responsabilidad. Un proyecto de modernización o inteligencia artificial puede reportar un estado óptimo en los tableros de control y, al mismo tiempo, depender de decisiones de arquitectura no resueltas o escasez de talento.

De acuerdo con un reciente artículo sobre liderazgo y transición de CIO publicado por EPAM, empresa en transformación digital e inteligencia artificial con presencia en Colombia, por más reuniones de incorporación que se hagan para entender la cultura interna, no son suficientes para auditar la capacidad real de ejecución de la compañía. 

“Los primeros 100 días de un nuevo CIO son un periodo de inducción que representa un momento para validar la confianza”, advirtió Jaime Aldana, Country Head de México & Head of Cloud Business de EPAM para America Latina. “Durante ese periodo de prueba, un CIO que tenga visión estratégica debe ser capaz de emitir juicios ejecutivos sobre la agenda heredada”.

Según profundiza el experto, estas cuatro decisiones implican un balance entre el continuismo y la transformación en pro de la operación:

1. Respaldar lo que funciona: identificar los programas, líderes y arquitecturas de nube o datos que están entregando resultados reales. Replantear decisiones acertadas por el solo hecho de marcar un cambio de administración genera interrupciones innecesarias, destruye el impulso operativo y desmotiva al talento clave. 
2. Poner a prueba las suposiciones no verificadas: evaluar si las proyecciones de retorno de inversión, los modelos de capacidad, las promesas de los proveedores y los planes de migración siguen siendo creíbles bajo las condiciones actuales del mercado. 
3. Desbloquear los cuellos de botella sistémicos: diferenciar las fallas puntuales de un proyecto frente a las restricciones estructurales de la empresa. Eliminar un obstáculo compartido, como la falta de entornos de prueba ágiles o la ambigüedad en los derechos de decisión entre las áreas de TI y negocio, genera más valor que lanzar una nueva iniciativa. 
4. Reconfigurar o detener lo que no es sostenible: ajustar el alcance, la secuencia o el modelo de gobernanza de aquellos proyectos que no justifican su valor. Rediseñar una iniciativa de forma temprana es una muestra de liderazgo disciplinado; hacerlo cuando los problemas son inocultables se vuelve una labor de rescate costosa. 

“El rol del CIO se ha convertido en un articulador del modelo operativo donde ya la IA está presente y donde se pone a prueba la resiliencia del negocio”, explicó Aldana. “Después de cien días, el nuevo líder, con la información que ya ha recibido, debe asegurarse de que los compromisos asumidos ante la junta directiva se sostengan sobre realidades operativas y no sobre suposiciones que se heredaron”.

La efectividad de los directores de tecnología está midiéndose más allá de la puesta en marcha de proyectos. Recientemente, el informe Global Tech Agenda 2026 de McKinsey & Company expuso que el 64% de las empresas con mejor desempeño tiene a sus líderes totalmente inmersos en la estrategia empresarial. 

Esa inmersión consiste, justamente, en la capacidad para auditar la madurez de lo que está en curso y alinear la gobernanza técnica con las prioridades financieras de la empresa.