La tendencia llamadaEmployee Experience viene a fortalecer la propuesta de valor de cara a nuestros colaboradores como hacia nuestros clientes, aprovechando nuestras ventajas competitivas y alineando los esfuerzos tecnológicos para que la transformación digital se viva de manera completa en la organización.

En principio, tenemos que recordar que los millennials han impuesto un nuevo orden social: el de las experiencias. Según el último informe de Evenbrite el 78% de los millennials elige vivir e invertir en experiencias por encima de adquirir o acumular cosas.

En este sentido, muchas organizaciones entendieron hace años que, si desean atraer y retener el talento de los millennials, no sólo necesitan entenderlos, sino también diseñar estrategias transversales a toda la organización que permitan seducirlos y convertirlos en verdaderos fans de sus marcas.

Es aquí donde adquiere protagonismo un nuevo concepto que va más allá de los programas de employee engagement y/o employee advocacy a los cuales nos tienen acostumbrados las grandes organizaciones. Me refiero al Employee Experience.

¿Qué es el Employee Experience?

El Employee Experience es el recuerdo que se genera en la mente del trabajador después de interactuar racional, física, emocional y/o sicológicamente con la empresa, desde el mismo momento en que se interesó en unirse a la organización, pasando las entrevistas, incorporación, capacitación y desarrollo hasta finalmente su salida e incluso después de ella.

De la definición propuesta, se desprenden al menos tres características:

• La experiencia del trabajador es un recuerdo, es decir, una imagen que se guarda en la memoria del trabajador y que condiciona sus comportamientos de manera inconsciente en función de la calidad de dicho recuerdo (positivo o negativo). En tal sentido, el trabajador actúa por cómo lo hizo sentir la experiencia más que por la experiencia en sí misma.
• La experiencia del trabajador son interacciones, esto es, acciones recíprocas entre el trabajador y la empresa, en las cuales pueden o no estar ambas partes presentes. Cuando la organización o empresa no está presente, hablamos de “momentos” y cuando ambos están presentes, nos referimos a “puntos de contacto”.
• La experiencia del trabajador va más allá del ciclo de vida del trabajador, que va desde su primera interacción con la empresa (desde que visita su página web para saber más de ella, por ejemplo) hasta su última interacción con la misma, al momento de su desvinculación, renuncia, jubilación, etc. En ese sentido, la experiencia del trabajador tiene que ser entendida desde los ojos de este y no desde el punto de vista de los procesos internos del área de recursos humanos.

¿Para qué sirve la experiencia del trabajador?

Invertir en employee experience sólo tiene sentido, si ello repercute de manera positiva en la cuenta de resultado de las organizaciones. Ahora bien, esa relación no es directa ni proporcional, pues no estamos hablando de fórmulas matemáticas, sino de acciones que planificadas de manera estratégica inciden o influyen en el comportamiento de los trabajadores.

En tal sentido, para que el Employee Experience tenga impacto en el negocio, es necesario que se den los comportamientos siguientes:

1. Que los colaboradores se queden en la empresa. Es importante que a nuestros colaboradores les guste trabajar en la organización y, en consecuencia, generen vínculos que vayan más allá del atractivo salarial y de condiciones de trabajo en general.
2. Que los colaboradores recomienden a la empresa. Es necesario que nuestros colaboradores digan cosas positivas de la organización y actúen como promotores de la misma.
3. Como consecuencia de lo anterior, es necesario que los colaboradores sean productivos. Para ello, es indispensable que se sientan motivados a realizar su mejor esfuerzo por ayudar a la organización a cumplir sus objetivos estratégicos. Cuando me refiero a productividad, hago referencia a desempeño (el cómo) y rendimiento (cuánto) como sistema de medición.

Ahora bien, a pesar del esfuerzo realizado líneas atrás para diferenciar el Employee Experience del employee engagement, algún lector escéptico podría decir que todo esto del employee experience es sólo una moda y que al final se trata sólo de una nueva fórmula de generar compromiso.

En ese sentido, me interesa destacar que la generación de compromiso o engagement, aun siendo imprescindible, no produce por sí misma un nivel de desempeño alineado con los intereses de la organización; de allí, que es necesario alinear la experiencia del trabajador con la del cliente, inspirando a los primeros con la visión y valores de la empresa, de forma tal que se sientan orgullosos de pertenecer a ella, y en consecuencia, se esfuercen día a día en hacer su trabajo mejor que el día anterior, repercutiendo de manera positiva en el estado de cuenta de la organización.

En efecto, los trabajadores son los embajadores de la marca. Para que puedan recomendar a la empresa y sus productos, es clave que sucedan dos cosas: primero, que los colaboradores vivan la experiencia que la organización pretende hacer vivir a sus clientes; y, segundo, que la organización gire en torno a sus colaboradores y no la inversa.

Difícilmente un trabajador llamará al cliente por su nombre si su líder no recuerda el suyo, tampoco recomendará la compra de un seguro o la adquisición de un crédito, si el banco como empleador (por ejemplo) no le brinda facilidades para adquirir dichos productos.

Por otra parte, considero importante que las organizaciones se replanteen la relación de subordinación con sus colaboradores. ¿Se imaginan una organización donde la descripción de cargos sea co-creada junto a los empleados y no impuesta “por defecto”? O que cada trabajador pudiese personalizar sus beneficios salariales o escoger sus teléfonos móviles u ordenadores en función de sus intereses.

Juan José Avila, Business Leader everis Chile