La necesidad de co-crear con la empresa hace que muchos CIO se alejen de los proyectos de TI a favor de un enfoque basado en productos que, como tantas otras cosas en los negocios, es un viaje que requiere tiempo para nutrirse y tener éxito.

Cuando Steven Palmese asumió el puesto de CIO en Presidio hace dos años, encontró un departamento de TI que ofrece tecnologías a través de un enfoque basado en proyectos que utiliza métodos de desarrollo en cascada para algunas tareas y prácticas ágiles para otras.

Palmese sabía que eso no iba a funcionar en el futuro.

“No responde. En el momento en que produzca una solución, podría ser irrelevante, por lo que tuvimos que ajustarnos y encontrar una manera de funcionar con el negocio para darles lo que necesitan más rápidamente”, afirma.

Desde entonces, ha estado moviendo su departamento de TI, y el resto de la empresa, hacia una forma diferente de trabajar.

Palmese se asoció primero con el director financiero de su empresa, sabiendo que ella compartía su visión de trabajar de manera diferente para llevar las herramientas de TI a su propio equipo más rápidamente. Reorganizó a parte de su personal de TI en equipos centrados en esas herramientas o productos del departamento de finanzas, y contrató a un gerente de producto que tenía experiencia financiera y perspicacia técnica.

A continuación, puso en marcha al nuevo equipo y le asignó la tarea de trabajar en colaboración con el departamento de finanzas para ofrecer características y funciones tecnológicas de forma rápida e iterativa para que pueda satisfacer rápidamente las necesidades más inmediatas del departamento.

Alentado por el exitoso lanzamiento de un enfoque basado en productos para la entrega de TI, Palmese continúa reorientando a más personal de TI y departamentos de la empresa a esta forma moderna de trabajo.

Como tantas otras cosas en los negocios, dice que este cambio a una mentalidad de producto en TI es un viaje.

También es un camino comúnmente utilizado.

Los CIO han cambiado la forma en que sus departamentos de TI responden a las necesidades comerciales en los últimos años al encontrar formas de crear rápidamente tecnología que las aborde. Eso tiene a muchos jefes de TI ahora tratando de que su personal trabaje en productos, no en proyectos.

Eso puede parecer semántica para algunos, pero la diferencia entre las dos mentalidades es significativa y requiere mucho trabajo duro para tener éxito.

Sin embargo, los consultores ejecutivos, asesores comerciales y CIO líderes aseveran que el cambio es necesario para que las organizaciones sigan siendo competitivas, donde las demandas y circunstancias del mercado pueden cambiar y cambian a la velocidad de la luz.

“En última instancia, esto es esencial para prosperar hoy y en el mundo futuro, porque ahora se requiere que las empresas de todas las industrias realicen mucha más innovación habilitada por la tecnología para competir. Hoy en día, es una necesidad existencial para todas las organizaciones”, argumenta Steve Berez, socio de Bain & Co. y coautor de Doing Agile Right: Transformation Without Chaos .

Producto, no proyecto

Los CIO, así como los directores de tecnología y otras personas con experiencia en la entrega de productos, establecen distinciones claras entre proyecto y producto .

“Un proyecto es la realización de una idea que alguien tuvo ayer, independientemente de si sigue siendo valiosa hoy o mañana”, señala Tammy Bilitzky, CIO del Laboratorio de Conversión de Datos, resumiendo una frase comúnmente utilizada para describir lo que es un proyecto.

Ella cita la definición de proyecto del Project Management Institute, que es “un esfuerzo temporal emprendido para crear un servicio o resultado de proyecto único”. Un proyecto tiene un principio y un final definidos, dice, y agrega que, para un proyecto, el éxito significa que se completa a tiempo y dentro del presupuesto.

Pero la entrega de proyectos puede limitar el éxito en TI y, lo que es más importante, en los negocios.

“Todos sabemos que para cuando se completa un proyecto, incluso si gestionamos con éxito el alcance para mantenernos dentro del presupuesto y el cronograma, el resultado puede, o no, ser útil para sus partes interesadas. Puede requerir varios proyectos de seguimiento para producir un producto útil. O puede que nunca cumpla su objetivo comercial y, siguiendo el camino trillado de innumerables proyectos que simplemente no alcanzaron su objetivo, se arruinará”, opina Bilitzky.

“No estoy insinuando que los proyectos ya no sean necesarios. Es la mentalidad de un proyecto, su duración fija y las asignaciones temporales del equipo, la idea de que el éxito se basa en la entrega a un alcance predefinido, a tiempo, dentro del presupuesto; todos esos criterios ya no son los ingredientes del éxito”, agrega.

Por el contrario, un producto es un artículo o servicio, en el caso de TI, una característica, funcionalidad, aplicación o capacidad, con límites claros de lo que es y lo que no es. Tiene usuarios específicos (o partes interesadas). Y está en curso con continuas oportunidades de mejora.

En términos más simples, si un proyecto está destinado a terminar, un producto debe durar.

Para TI, esto significa que un equipo de tecnólogos trabaja en estrecha colaboración con colegas comerciales para desarrollar mejoras de productos tan pronto como se identifican.

‘TI impulsada por el negocio’

Como tal, los defensores del enfoque de proyectos lo ven como la mejor manera de garantizar que TI entregue continuamente lo que su negocio requiere para competir.

“Al final del día, se trata de la conexión entre el negocio y la tecnología y la entrega de valor”, afirma Dave West, CEO de Scrum.org. “Y lo ideal es que no se trate solo de TI, sino de negocios, porque esos productos son, en última instancia, [herramientas] comerciales”.

Chris Williams, vicepresidente senior de tecnología de PrimeLending, una empresa de PlainsCapital, dice que ha visto cómo la orientación al producto de su equipo de TI ha brindado tales beneficios.

El departamento de TI de Williams ya se había embarcado en su cambio a un enfoque de producto cuando asumió el primer puesto de TI en agosto de 2020, y desde entonces ha estado madurando esa mentalidad de producto. Gran parte de su fuerza laboral está organizada en equipos de producto (cada uno trabaja en productos específicos) o en equipos que permanecen juntos mientras trabajan en iniciativas breves.

Describe a los equipos de producto como verdaderos equipos ágiles que son autosuficientes y están dirigidos por propietarios de productos y que continuamente producen nuevas características y funcionalidades en respuesta a las necesidades comerciales. â€œSiempre hay trabajo para un producto”, señala.

Williams ve una mentalidad diferente en el trabajo con estos equipos de productos de la que ha observado en los departamentos de TI centrados en proyectos. Ã‰l señala que sus equipos de productos tienen una sinergia y una identidad colectiva, ya que saben que el equipo en su conjunto, y no un solo individuo, es dueño del éxito o el fracaso de un producto.

“Están haciendo preguntas entre probadores, desarrolladores, el propietario del producto, y ves que una historia de usuario evoluciona entre esas conversaciones antes de que comience el trabajo [de desarrollo]. Entonces, cuando comienzas el desarrollo, todos están en la misma página”, afirma.

Y añade: “Simplemente se combinan entre sí, entras en un flujo y un ritmo. Eso es mucho más difícil de conseguir cuando tienes recursos transitorios que se juntan por un tiempo y luego se disuelven, como ocurre con un proyecto “.

Las observaciones de Williams no sorprenden a los defensores y usuarios del enfoque del producto, quienes también ven cómo la integración de los especialistas en TI, el propietario del producto y las partes interesadas del negocio en un equipo crea un nivel de responsabilidad colectiva para entregar valor que no existe en un enfoque de proyecto.

“No se trata de preguntar cuál es la mejor infraestructura o la mejor arquitectura o red, que son todas necesarias, sino que se pregunta qué necesitan las personas. Se trata de garantizar que sus clientes internos y sus clientes externos obtengan lo que necesitan”, sugiere Mark Schelsinger, miembro técnico senior de la empresa de tecnología financiera Broadridge y su antiguo CIO. â€œAl final del día, crea clientes felices, usuarios felices, al desarrollar el producto adecuado en el momento adecuado para la empresa. Es TI impulsada por el negocio “.

Desafíos para cultivar una configuración de producto

La mayoría de los CIO comprenden el valor de la mentalidad de un producto y muchos están adoptando el enfoque, dice Matt (MJ) Johnson, director gerente del Laboratorio de Producto y Experiencia en la firma consultora West Monroe. Sin embargo, solo una minoría ha logrado el cambio a gran escala hacia esta nueva forma de trabajar; muchos más están todavía en camino.

“No se puede simplemente decirlo y activar el interruptor”, advierte Johnson. “Es un cambio de comportamiento, cultura, las condiciones que rodean a los equipos de producto y la financiación”.

De hecho, los desafíos para cultivar la configuración de un producto son importantes en un departamento de TI establecido.

Los CIO necesitan reconfigurar sus departamentos y capacitar al personal para trabajar de esta nueva manera, todo mientras continúan manteniendo los servicios de TI sin interrupciones, asevera Robert McNamara, socio que lidera la práctica de estrategia de TI en la firma de servicios profesionales Guidehouse. Eso también requiere redefinir los roles con el departamento de TI y, al mismo tiempo, garantizar que los equipos tengan las habilidades para ser autosuficientes, es decir, para hacer todo el trabajo requerido dentro de su cartera.

Los CIO se enfrentan a más desafíos cuando intentan hacer todo eso si aún tienen un legado, ya que su naturaleza monolítica hace que sea más difícil (si no imposible) dividir productos para asignarlos a los equipos, según múltiples fuentes.

Y necesitan reenfocar su propia idea y la de sus equipos sobre lo que constituye el éxito, ya que no es puntual, dentro del presupuesto ni se trata de optimizar servicios y sistemas. Ahora valora la velocidad. Eso entonces requiere metodologías de desarrollo ágiles y condicionar el negocio para esperar mejoras incrementales en lugar de emitir una larga lista de requisitos de una sola vez.

“Necesita una nueva estructura de gobierno y debe repensar todo su modelo operativo de TI”, agrega McNamara. â€œY necesitan ajustar las expectativas de los clientes sobre cómo trabajarán juntos la TI y los clientes. Por lo tanto, es el modelo operativo / gobierno, la toma de decisiones y la forma en que se organiza. Esas son tres áreas que deben cambiar “.

Además, además de un complemento completo de habilidades, los equipos deben estar capacitados para priorizar el trabajo y tomar decisiones, y sentirse cómodos fracasando, siempre que fracasen rápidamente y aprendan de ello.

Berez señala, sin embargo, que algunos de los desafíos más difíciles para el éxito cuando se trata de hacer el cambio a un enfoque basado en productos residen fuera de TI y, por lo tanto, fuera del control directo del CIO.

“El mayor desafío es obtener el apoyo de la alta dirección para el modelo”, agrega Berez.

Los CIO deben persuadir a sus organizaciones para que hagan un presupuesto diferente; Ya no existe una contabilidad detallada de los costos totales como lo habría en el alcance de un proyecto, sino más bien un bote de dinero presupuestado para mantener un producto durante un tiempo determinado.

Deben conseguir que los líderes empresariales, así como los departamentos de seguridad, legales y de cumplimiento trabajen como parte de los equipos de productos.

Y deben trabajar con recursos humanos para estructurar incentivos para recompensar a los colaboradores del equipo y a los equipos mismos, en lugar de a los gerentes, y para ayudar a reestructurar la jerarquía de TI, ya que la gerencia media ya no es necesaria cuando los equipos están capacitados.

Balancear proyectos y productos

Vender al C-suite sobre la importancia de una mentalidad de producto debería ser más fácil una vez que los equipos de productos de TI demuestren su capacidad para entregar valor de manera rápida, consistente y continua a las unidades de negocios, incluso si es solo a través de pequeñas ganancias emprendidas para obtener un soporte generalizado.

“Las organizaciones de TI más efectivas están trabajando en productos ágiles, abordando las necesidades continuas de los clientes o del negocio, en lugar de una necesidad en algún momento o una necesidad temporal”, dice Berez.

Pero no descarte por completo las nociones de proyectos, como señalan Berez y otros. TI todavía tiene y seguirá teniendo algunos trabajos para los que un enfoque de proyecto tiene sentido: reemplazar un sistema ERP o integrar una empresa adquirida, por ejemplo. Pero los expertos dicen que incluso este tipo de proyectos se benefician de la mentalidad del producto al incorporar equipos temporales que trabajan de manera ágil en la tarea.

Aun así, las organizaciones de TI líderes sabrán que ese tipo de proyectos serán la excepción y los emprenderán de manera muy selectiva.

“Lo esencial es comprender la mentalidad [del producto y del proyecto], los pros y los contras de cada uno, y tomar decisiones sabiamente”, concluye Bilitzky. “No todo es un producto o debe tratarse como un producto, pero debe evaluar cuidadosamente su potencial antes de llegar a esa conclusión”.

Mary K. Pratt, CIO.com