Después de un año de intenso estrés y muchas horas de trabajo, los profesionales de TI están en movimiento y en busca de satisfacción profesional, flexibilidad y equilibrio entre la vida laboral y personal. Aquí, cuatro CIO comparten sus consejos para crear una cultura de TI a la que los trabajadores de tecnología no pueden renunciar.

Con el aumento de las oportunidades remotas, los empleados técnicos altamente calificados tienen más opciones que nunca en lo que respecta al lugar donde viven y trabajan. Esta puede ser una buena noticia para los CIO: su potencial grupo de talentos se ha vuelto significativamente mayor. Pero la otra cara no es tan buena: su competencia por el talento ahora es mucho más amplia de lo que solía ser.

Recientemente hablé con un grupo de CIO sobre algunos de los principales desafíos de la fuerza laboral a los que se enfrentan los ejecutivos de TI, y este tema de la migración de talentos es lo más importante. Si bien la demanda aumenta, la oferta no, y existe una preocupación real de que las organizaciones puedan perder a algunos de sus mejores empleados si no toman medidas proactivas ahora para apuntalar la cultura y garantizar que las personas se sientan valoradas, comprometidas, y creciendo. Esta es la razón por la que estos CIO se están ofendiendo, convirtiendo al talento en el primer pilar de su estrategia general de TI.

Como señala Misti Fragen, vicepresidenta de Aprendizaje, Investigación y Cultura de la Organización de Productos y Servicios Digitales (DPS) de Novant Health, la ubicación y las ventajas no crean empleados comprometidos. El compromiso proviene de las oportunidades, el propósito, la flexibilidad y el equilibrio. “Cuando hablamos de participación, debemos reconocer que esto es más que simplemente averiguar si a alguien le gusta su trabajo”, asegura. “Necesitamos asegurarnos de que los empleados se sientan conectados con los demás, escuchados y apreciados, apoyados por el liderazgo y trabajando juntos en torno al equilibrio entre el trabajo y la vida personal y una misión común de un equipo y de la empresa en su conjunto”.

En Textron, las acciones estratégicas se enmarcan con la frase “Tener éxito con las personas”, lo que significa que invierten en las habilidades técnicas, profesionales y de liderazgo para impulsar resultados comerciales estratégicos, y crean un entorno en el que los empleados se sienten bienvenidos, valorados, y respetados por quienes son, dice Mackenroth.

“Al tener este sentido de pertenencia”, dice, “nuestra gente será libre de compartir los pensamientos e ideas que nos permitan ser innovadores y lograr grandes cosas juntos”.

Con agendas audaces que abordar y una dura competencia que compite por el talento de TI, los CIO no pueden darse el lujo de esperar para ver cómo van las cosas. Como me dijo John Bresney, EVP y CIO de Selective Insurance, “Las iniciativas de transformación han aumentado la demanda general de talento. Las empresas necesitan encontrar formas creativas de retener su talento clave y atraer nuevos talentos en estas áreas o arriesgarse a tener que ralentizar las iniciativas debido a limitaciones de recursos “.

Los trabajadores de TI necesitan una razón sólida para quedarse

Sus mejores empleados de TI están saliendo de un año intenso marcado por largas jornadas y mucho estrés. Se aseguraron de que tanto las operaciones como la entrega de los esfuerzos de transformación se mantuvieran en el buen camino. Ahora, muchos de ellos están agotados. Algunos están empujando hacia el agotamiento. Como resultado, sus prioridades y expectativas están cambiando. Y si no pueden encontrar lo que buscan en su organización, no tienen que quedarse. Hay un mundo de oportunidades esperándoles.

Entonces la pregunta es, ¿qué están buscando? Ciertamente, un paquete de compensación competitivo es importante, pero todos los CIO con los que hablé estuvieron de acuerdo en que no será suficiente para retener a su mejor talento.

El compromiso de los empleados es una prioridad para estos CIO, porque saben que el compromiso genera lealtad, pero no se trata solo de un mercado laboral ajustado. Los empleados comprometidos son más productivos, comprometidos y empoderados, y eso es esencial cuando la empresa cuenta con TI para cumplir importantes proyectos e iniciativas estratégicas. Esto también significa que los líderes de TI deben comprender qué impulsa realmente el compromiso.

El trabajo híbrido crea complicaciones

Una cosa es crear conexiones y fomentar un espíritu de colaboración cuando todos están juntos en la oficina todo el tiempo. Y otra cosa completamente diferente cuando su fuerza laboral es remota. La mayoría de los expertos predicen que los entornos remotos e híbridos seguirán siendo la norma incluso después de que la pandemia termine, y la mayoría de los empleados lo esperan. Una nueva investigación de Microsoft encontró que el 73% de los trabajadores desea que continúen las opciones de trabajo remoto flexible.

Los empleados lo quieren, la tecnología lo permite, pero el compromiso no es un hecho. Ya sea que el equipo esté ubicado en el mismo lugar, sea completamente remoto o sea un híbrido de los dos, aún se necesita la intención de construir el tipo de cultura en la que la gente quiere trabajar.

En Subaru, que espera que los empleados vuelvan al lugar la mayor parte del tiempo, una experiencia de empleado que enfatiza el aprendizaje y la innovación es fundamental para los esfuerzos de Steve Kent para construir una marca de TI de Subaru.

“Nuestro viaje de transformación digital incluirá aportes de muchos miembros de TI. Valoramos la innovación y las mejoras tecnológicas, y eso ayudará a atraer personas a nuestro departamento de TI ”, manifiesta el vicepresidente y CIO de Subaru. “Hemos tratado de construir una mentalidad de camaradería en la que cada voz es importante y valoramos sus aportes”.

Mackenroth también se enfoca en brindar una experiencia fluida a los empleados en toda la empresa global, pero al igual que muchos otros líderes de TI, le preocupa lo que se puede perder cuando todos trabajan de forma remota.

“Nuestra cultura es altamente colaborativa, por lo que las conversaciones ad hoc son importantes, aprender de los demás es imperativo y las conversaciones cara a cara construyen relaciones de trabajo productivas”, señala. Si bien la tecnología no puede reemplazar por completo la experiencia en persona, está ayudando a los equipos dispersos de Textron a conectarse y colaborar de manera más efectiva.

Por supuesto, la tecnología es solo la herramienta. Cuando se trata de mantener una cultura impulsada por los resultados, Fragen lo resume con esta simple ecuación: “La cultura es impulsada por los líderes: los líderes impulsan la cultura, la cultura impulsa el compromiso, el compromiso impulsa los resultados”.

¿Puede obtener el mismo nivel de innovación y compromiso con un equipo completamente remoto? Kent cree que sí. “Sí, se puede hacer”, dice, “pero requiere que los gerentes realmente se involucren aún más que cuando el equipo está unido. La comunicación es siempre la clave “.

Una llamada de atención al liderazgo

Todo esto se suma a algunas verdades duras para los líderes de hoy. Todo en este entorno ha cambiado y los líderes, que son fundamentales para mantener el talento comprometido, deben centrarse en algunos cambios. De hecho, cuando se trata de abordar las necesidades de la fuerza laboral actual, el estudio de Microsoft concluyó: “Los líderes no están en contacto con los empleados y necesitan una llamada de atención”.

Para empezar, dice Fragen, los líderes deben inspirar confianza y ser más intencionales en sus conversaciones con sus equipos. También necesitan aflojarse un poco. “Permitir flexibilidad. Deje de medir la productividad en un modelo de 8 a 5 y observe los resultados. Nadie quiere ser visto como un medio para un fin, un engranaje. Los equipos que se sienten apoyados se quedarán con los líderes incluso en los momentos más difíciles”.

Mackenroth, quien afirma que brindar a los gerentes herramientas y capacitación para interactuar mejor con sus empleados ha sido clave para la retención en Textron, está de acuerdo en que la flexibilidad es clave. “Eso significa diferentes cosas para diferentes personas”, señala, “pero animo a los gerentes a trabajar con sus subordinados directos para encontrar formas de satisfacer las necesidades de nuestro negocio y, al mismo tiempo, mantener un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida”.

Hay otra área crítica a la que los gerentes deben prestar atención, y es una que muchos perdieron de vista en el frenético ritmo del año pasado: el desarrollo de sus empleados.

“Descubrimos que, durante la pandemia, si bien la productividad se mantuvo alta, la mayoría de las conversaciones entre gerentes y empleados estaban directamente relacionadas con tareas, proyectos y cumplimiento de compromisos de ejecución, y faltaba el énfasis en el talento y el desarrollo profesional”, dice Bresney.

Cerrar la brecha de habilidadesEl año pasado aceleró las iniciativas de transformación digital de muchas empresas, ya que desplegaron rápidamente nuevas soluciones para abordar el trabajo remoto y modernizar las infraestructuras de TI. Estos líderes ahora están cambiando su enfoque hacia la construcción de nuevas mentalidades y conjuntos de habilidades que creen que son fundamentales para una fuerza laboral de TI preparada para el futuro.

Cuando se trata de involucrar y retener a sus mejores talentos, esto presenta una gran oportunidad, porque sus trabajadores tecnológicos altamente calificados están ansiosos por seguir creciendo.

“Como siempre ha sido el caso, los trabajadores técnicos valoran mucho mantener la relevancia de sus habilidades”, asienta Kent. “Necesitamos presentarles nuevas herramientas y tecnologías. También les atrae estar trabajando en proyectos desafiantes relevantes “.

Kent dice que Subaru está tan enfocado en desarrollar y mejorar las “habilidades blandas” y las habilidades de liderazgo como lo son las habilidades tecnológicas. Tanto él como Bresney están invirtiendo en el desarrollo de la influencia consultiva y las habilidades de construcción de relaciones para cambiar la forma en que TI aparece, involucra a las partes interesadas e impulsa el impacto como colegas comerciales críticos.

Bresney agrega que la tutoría ha sido una estrategia de participación y desarrollo profesional particularmente valiosa en Selective, donde los aprendices son emparejados con un gerente fuera de su relación de subordinación. Ha sido igualmente beneficioso para los mentores. Están aprendiendo más sobre lo que sucede fuera de sus departamentos y qué tipo de discusiones similares deberían tener con los miembros de su propio equipo.

En Textron, Mackenroth comparte que los gerentes trabajan en estrecha colaboración con los miembros del equipo para crear un plan de desarrollo que se centre en el crecimiento continuo para que puedan asumir nuevos desafíos y oportunidades. Estos planes pueden incluir asignaciones extensivas, roles principales, roles de proyectos, asignaciones de equipos de tecnología, foros de capacitación, comunidades de interés y otros programas, además de asumir nuevos roles por completo.

Novant Health brinda capacitación continua en habilidades, desarrollo de liderazgo y otras oportunidades de aprendizaje, que incluyen “descansos virtuales para el café”, tiempos de juego, práctica de atención plena, recorridos virtuales y ejercicios de formación de equipos, así como comunicación continua en torno a áreas de superación personal, mental estrategias de salud y trabajo. También planean lanzar Novant Health DPS Academy para equipar a sus líderes y personal con las habilidades que necesitarán para aumentar la relevancia, el impacto y el compromiso general.

No espere para involucrar a sus mejores personas

La batalla del talento de TI se está calentando, pero una de las mejores formas de ganar es involucrar, desarrollar y retener el talento que ya tiene. Estos CIO ya están a la vanguardia con estrategias claras implementadas para asegurarse de que están construyendo las culturas en las que la gente quiere trabajar y crecer, ya sea que el equipo esté en el sitio, remoto o un poco de ambos.

Con agendas atrevidas en cubierta, saben que no hay tiempo que perder. “Desarrollar la lealtad y mejorar la retención requiere que mejore el compromiso de los empleados, aumente el sentido de empoderamiento en su talento y alinee las responsabilidades y oportunidades actuales con su carrera y aspiraciones de vida”, dice Bresney. “Y esto lleva tiempo. Si espera a que aparezcan los indicadores adelantados, es demasiado tarde”.

Dan Roberts, CIO.com