Personal. Útil. Simple.
Ninguna de esas palabras se asocia típicamente con el proceso de check-in para un vuelo en el aeropuerto. Y esa es precisamente la razón por la que JetBlue Airways se está deshaciendo totalmente de ellos.
“Hicimos un mapeo de nuestros procesos y decidimos que el check-in no tenía sentido, pues no agregaba valor para el cliente”, señaló el CIO, Eash Sundaram. Así que TI puso en marcha un nuevo sistema por el cual ciertos clientes se chequean de forma automática 24 horas antes de su vuelo. (El servicio de check-in automático se extenderá a todos los pasajeros de JetBlue en el próximo año más o menos.)
La iniciativa de no registrarse forma parte del esfuerzo de JetBlue de ofrecer un servicio al cliente superlativo, que la aerolínea resume en su mantra “personal, útil, simple”. Además, Sundaram anotó que TI se centra en ser proactivo en lugar de reactivo.
“En el aeropuerto, no hacemos las preguntas de ‘¿Cuál es su nombre? ¿A dónde va?’,” comentó. “Ya hemos asignado todos los puntos de contacto y eliminado aquellos que no agregan valor para el cliente. Ponemos a la gente delante de nuestros procesos y evaluamos todos nuestros productos desde el punto de vista de los clientes”.
Cada vez más, un enfoque centrado en el cliente es una cuestión de ventaja competitiva, incluso la supervivencia del negocio. En el 2020, la experiencia del cliente superará el precio y producto como el diferenciador clave de la marca, según Walker Information, una consultora nacional enfocada en la inteligencia de clientes. En gran parte, gracias a la explosión de las tecnologías digitales y la aceleración de la innovación, “los clientes estarán más informados y serán responsables de la experiencia que reciban”, indicó Walker. Para ser relevante en el año 2020, las empresas “deben enfatizar el servicio proactivo y personalizado”.
Sundaram señaló que en JetBlue, conseguir que TI llegue a este nivel de enfoque al cliente involucró “un gran cambio de mentalidad, [porque] TI estaba acostumbrado a pensar en las transacciones. En lugar de ello, quisimos centrarnos en la experiencia del cliente en el aeropuerto”.
Como guía en la toma de este salto, Sundaram añadió que él y su equipo de TI buscaron -y continúan emulando- compañías centradas en el cliente muy conocidas, como Google, Apple y otros fuera de la industria de las aerolíneas. JetBlue también se asoció con la Escuela de Negocios de la Universidad Stanford y el Instituto de Diseño Hasso Plattner de la Escuela de Ingeniería de Stanford para sumergir a los líderes de JetBlue, incluyendo muchos de TI, en un estudio de un caso enfocado en el cliente de la línea aérea. El programa incluía formación en aula, además de investigación de campo en el aeropuerto internacional de San Francisco para ayudar a los ejecutivos a entender mejor las necesidades del cliente y las prácticas de JetBlue.
En la sede de la compañía en Nueva York, TI es una organización independiente, pero los empleados de TI se integran en diversas funciones, como marketing y operaciones. Sundaram también conduce el programa de innovación de la experiencia del cliente de la empresa, junto con el director comercial de JetBlue y director de la experiencia del cliente.
Para entender con más profundidad a los nuevos clientes, JetBlue envía personal de TI y otros empleados en los viajes a los mercados de expansión. En República Dominicana, por ejemplo, muchas personas pagan en efectivo en lugar de utilizar tarjetas de crédito, “así que ahora TI está trabajando en un quiosco de próxima generación para actuar como un cajero automático”, señaló Sundaram.
Internamente, JetBlue también ha hecho que la satisfacción del cliente sea un factor clave en la remuneración de los empleados. Un tercio de la calificación del desempeño laboral de Sundaram se basa en la cantidad de clientes que disfrutan viajar con JetBlue, añadió.
En última instancia, JetBlue “quiere ser una marca de estilo de vida, no solo una aerolínea”, explicó Sundaram. “Apple y Nordstrom son grandes marcas, y la experiencia del cliente es en lo que realmente se centran. Estamos tratando de hacer lo mismo”.
Cambiando las preguntas
El cambio de mentalidad de TI -de mirar más allá de los límites de la empresa y enfocarse en clientes de pago- cambia totalmente la ecuación, según Eric Singleton, CIO de FAS de Chico, un minorista especializado de 2.600 millones de dólares con 1.547 tiendas. “Uno piensa en las cosas de manera diferente”, señaló. “Se hace preguntas distintas que no se haría si estuviese en un sótano escribiendo códigos para los clientes internos”.
Es por eso que Singleton y otros miembros de su organización de TI de 250 personas visitan las tiendas de la compañía regularmente, para conocer todo de cerca y entablar conversación con los compradores. Singleton está especialmente interesado en observar cómo las mujeres interactúan con una pantalla táctil de 24 pulgadas que está puesta sobre un gabinete cerca de la parte trasera de la tienda. Conocida como la “tech table“, la pantalla táctil permite que los compradores busquen más allá del 60% del inventario que se muestra en las tiendas físicas, para ver y comprar cientos de productos adicionales en línea.
Él describió la mesa como “un abrevadero social” y “una experiencia de compra aumentada que se alimenta de la energía social de los clientes a su alrededor en el momento”.
Lo mejor de todo, las ventas de la tech table agregan rutinariamente de 15 a 20% al total de ventas in-store todos los días -una cifra superior a lo que cualquier persona anticipó en Chico.
TI también colabora regularmente con gerentes de marketing y producto para idear nuevas formas para que los clientes interactúen con la empresa. Por ejemplo, el siguiente paso de TI es un catálogo de realidad aumentada donde los compradores pueden buscar, usando su smartphone para mezclar, combinar y comprar diferentes piezas de ropa que se muestran en diferentes fotos.
Cambiando la misión
En PulteGroup, lograr un área de TI dirigida al cliente requirió “una significativa reconstrucción de la organización de TI”, señaló Joe Drouin, CIO de la empresa constructora de 5.800 millones de dólares.
Todo comenzó en el 2010 cuando Pulte lanzó una nueva misión para toda la compañía: ser más “inspirados por el consumidor”. “La empresa en conjunto se comprometió a acercarse a lo que nuestros clientes y potenciales clientes quieren en una casa”, explicó Drouin. “Se podría asumir que no hay nada más personal que la casa de una persona, pero durante mucho tiempo nos dedicamos a construir casas de la manera en que siempre lo hicimos, desde planos de planta estándar”.
En ese momento, TI se estaba recuperando de un período muy largo de “solo mantener las luces encendidas”, anotó. “Salíamos de una larga crisis, pues la construcción de viviendas fue una de las últimas industrias en recuperarse de la gran recesión”.
Una ruptura importante llegó cuando PulteGroup decidió trasladar su sede de Detroit a Atlanta. Drouin señaló que, después de su llegada en el 2013, aprovechó la oportunidad para reformar la organización de TI, contratar a unas 35 personas nuevas en Atlanta, y “sacar a TI de la sombra para que participe en la primera línea de la empresa”.
“Creamos nuevos roles que serían visibles para el resto del negocio, y nos comprometimos con nuestros clientes y socios”, añadió. “Contratamos a un director de compromiso con el cliente y un equipo de personas debajo de él. Trajimos a personas de una variedad de lugares. Estábamos buscando personas que pudiesen sentarse en la mesa con una persona de marketing o un constructor de viviendas, o entrar a un modelo de casa y sentarse con un asesor de ventas y tener una conversación sobre lo que necesitaban, todo de una manera no enfocada en tecnología”.
Drouin estuvo involucrado personalmente con las entrevistas a cada uno de los candidatos serios para los nuevos roles. “Yo era la última parada. Buscaba la habilidad para comunicarse, para participar, interactuar. Quería saber que iba a estar cómodo poniendo a esta persona en frente de un cliente”, señaló.
Pero antes de que los candidatos llegaran a Drouin, habían sido controlados por los reclutadores que estaban bien versados en lo que se buscaba en un miembro del personal de TI centrado en el cliente. Drouin y sus altos directivos habían pasado dos días completos con una empresa de reclutamiento, destacando precisamente el tipo de personas que querían contratar.
“No fueron 35 descripciones de trabajo tecnológico. Construimos un perfil de la clase de persona que estábamos buscando, incluyendo algunas de las experiencias que queríamos que cuenten para demostrar esas características”, recordó.
Esa fue una fase clave de la reforma de TI en la que Drouin y su equipo nunca vacilaron, e hizo toda la diferencia.
“Vimos cada una de las contrataciones como críticas”, añadió. “Fue tan importante hacer este cambio [enfocado en el cliente] y esta transformación, que no podíamos darnos el lujo de decir ‘este chico es fuerte técnicamente, pero no puedo imaginar su capacidad de realmente participar’. Así que no hicimos ninguna excepción en la imagen de la persona que estábamos tratando de contratar. Fue lo suficientemente crítico para mí estar en la habitación y pasar tiempo con ellos en las entrevista; no podía permitir que una persona que podía impulsar este importante cambio en la organización, se me escapara”.
Otro gran cambio fue redefinir la palabra cliente, aplicándola para TI.
“Había esta idea muy tradicional de que TI se trataba de un proveedor de servicios y el cliente era todo los demás dentro de Pulte”, señaló Drouin. “Hoy no hablamos de TI y el negocio. Hablamos de TI como parte de la empresa -tan arraigado y tan bien tejido como cualquier otra función, y contribuidor a la estrategia de negocios. Nuestros clientes son los clientes finales [de la empresa]”.
Con el objetivo de satisfacer
No pocos CIOs afirman que definir con precisión la palabra cliente es un primer paso crítico hacia una TI centrada en el cliente. “Hacemos que sea importante la definición de la palabra cliente. Un cliente es el mismo en TI como lo es para el resto de la empresa. Un cliente compra carros, compra servicios y compra piezas”, señaló Barry Cohen, CIO de Asbury Automotive Group, un minorista automotriz de 5,9 mil millones de dólares, con 82 concesionarios. “Ni siquiera hablamos de ‘cliente interno’. De hecho, le damos importancia a decir que TI es parte del negocio y no como una isla. Estos son pequeños matices pero importantes, ya que estamos tratando de construir una cultura donde todo el mundo está pensando de la misma manera”.
La infraestructura de TI de Asbury se compone principalmente de sistemas y software de automoción, desarrollados y proporcionados por terceros. El grupo de TI de 39 personas de la compañía se enfoca en la gestión de los proveedores de servicios y manejo de ingeniería de campo, así como de apoyo en los concesionarios.
Por el momento, el personal de TI no trabaja directamente con la gente que está comprando los carros, sino con los empleados de los concesionarios y otros departamentos que trabajan directamente con los clientes.
Consejos para elegir su línea frontal
Averigüe quién es capaz de una conversación (no técnica) en una cena con un cliente
¿Estaría usted cómodo llevando a un desarrollador de aplicaciones o un arquitecto de TI a una reunión de ventas con uno de los nuevos clientes de su empresa? ¿Qué tal invitarlos a cenar con un socio o proveedor comercial potencial?
Este es el tipo de situaciones que los principales CIOs de las organizaciones de TI centradas en el cliente dicen que tratan de imaginar cuando están reclutando potenciales empleados.
El CIO Joe Drouin de PulteGroup entrevistó recientemente a solicitantes para 35 puestos de trabajo en TI. “Desde el principio, tuve la idea de que no necesitaba [solo] un desarrollador .Net, requeria de un desarrollador .Net con el que pudiese sentarme y tener una conversación de otra cosa que no sea tecnología”, señaló.
“Me imagino a esta persona sentada en mesa con otro líder de negocios, o en un modelo de casa o en un tráiler de construcción interactuando con un gerente de construcción. Lo que estaba buscando es una habilidad para explicar las cosas de una manera no técnica, no intimidante”, indicó Drouin.
Pero no todos en TI son despedidos por las interacciones cara a cara con los clientes externos. Es parte del trabajo de un líder de TI identificar aquellos que son y luego animarlos a entrar en funciones dirigidas al cliente.
“Es más un arte que una ciencia”, señaló el CIO de Chico, Eric Singleton. Las características claves que busca incluyen un espíritu emprendedor, carácter gregario y facilidad para conversar.
El equipo de TI se centra en evitar parte de la molestia de la experiencia de comprar un automóvil. “Si usted ha comprado un carro, sabe que puede pasar un día entero en el concesionario, así que estamos trabajando en las cosas dirigidas al cliente, como la firma digital y la eliminación de algunos de los trámites en ese proceso”, explicó Cohen.
El equipo de Cohen también ha invertido un buen tiempo en cablear concesionarios con los puntos de acceso Wi-Fi para que los clientes puedan tener acceso a Internet y los medios sociales.
El propio Cohen viaja a cada uno de los concesionarios de la compañía al menos dos veces al año, y también hace que los empleados de TI trabajen en el campo, en las tiendas y los concesionarios de la compañía. “Entramos a una tienda y conocemos al personal de partes y al de contabilidad. Nos hacemos muy visibles”, señaló.
Una de las cosas sorprendentes que Cohen y su equipo han aprendido en los concesionarios es que, aunque tienen horario de tienda, no tienen hora de cierre establecida. “Yo preguntaba a qué hora se iban a casa y siempre decían ‘cuando el último cliente se vaya’. Así que, mi personal de TI está muy enfocado en eso ahora”, añade. “No tenemos horas en las que estamos abiertos o cerrados. Es cuando nuestro cliente está ahí”.
Elevando las expectativas
Anuj Dhanda, CIO y responsable de comercio digital en Giant Eagle, una cadena de supermercados de 9,3 mil millones de dólares, con 418 tiendas, vigila a marcas como Apple y Google. Ambas empresas, dijo, han jugado un papel muy importante en el establecimiento de las expectativas de los clientes.
Dhanda comentó que los equipos de TI se enfrentan a nuevas presiones en cómo sirven tanto a los clientes internos como externos. “Tenemos que tratar a todos nuestros clientes de manera diferente, porque son clientes de otras compañías con expectativas distintas”, señaló. Añadió que las empresas progresistas “no hacen una gran distinción entre los clientes internos y externos”.
Por ejemplo, Dhanda anotó que, en muchas compañías, un empleado puede que tenga que tocar 10 sistemas diferentes para hacer un trabajo. Así que Giant Eagle está utilizando tecnología de flujo de trabajo para crear una mejor experiencia de usuario interno que rivaliza la experiencia de un cliente externo.
Para las tecnologías dirigidas al cliente, TI ha mejorado su prueba de garantía de calidad y de interfaz de usuario para obtener una idea de lo que quieren los clientes, señaló Dhanda. Giant Eagle lleva a cabo talleres con los clientes que los equipos de TI observan. Todos los miembros del personal de TI también trabajan en una de las tiendas de la compañía para experimentar cómo TI funciona en la primera línea, para los empleados y clientes.
En Agco, un fabricante de equipo agrícola mundial de 9,7 mil millones de dólares, la CIO Sheryl Bunton acaba de emprender el camino hacia la TI centrada en el cliente. “Todas las empresas tienen que tomar ese camino, y cada una tiene que parar en todos los puntos de ruta”, mencionó. “Tenemos un dedo del pie en el agua”.
“Los días de [solo] construir un producto y llevarlo al mercado no funcionarán más. Entre los medios sociales y el colapso de los canales de distribución, hay una expectativa de cliente muy diferente. Uno de los mayores cambios que todos en TI tienen que hacer es ir de un enfoque de TI a un enfoque del cliente”, señaló Bunton.
Gran parte del cambio tiene que ver con el abandono de la actitud tradicional de TI de comandar y controlar, y adoptar el papel de influenciar. “La perspectiva que estaba aquí era en buena parte de un técnico de la vieja escuela”, indicó. “TI le decía a la empresa lo que necesitaba, en vez de escuchar a los empresarios e idear estrategias y recomendaciones. Lo que le he dicho a la gente es que tenemos que recordar que somos una empresa de tractores con una función de TI. No somos una empresa de TI que hace tractores”.
Para llegar allí, TI tiene que demostrar su estatus como un socio valioso para el negocio una y otra vez. “Tiene que hacer lo suficiente para que fomente confianza. Volverse muy fuerte en la ejecución es lo que mantiene al negocio participando y genera esa confianza”, señaló Bunton.
Antes de que los socios de negocios estén dispuestos a llevar a TI para que se reúna con los clientes externos, deben estar seguros de que beneficiará a la relación con el cliente, agregó Bunton. “Si yo estuviera haciendo una llamada de ventas, solo voy a exponer a mis clientes [a alguien] de TI en quien puedo confiar y que va a agregar valor a la conversación, y que me va a hacer quedar bien”, comentó. “De lo contrario, el riesgo no vale la pena”.
Julia King, CIO EE.UU.
