Al principio debería haber existido una cultura de investigación honesta.

En su lugar, existía la tasa interna de rendimiento (TIR), una fórmula polinómica para calcular el rendimiento de la inversión que sólo los contables cualificados podían dominar. La TIR definía el valor del negocio en una única dimensión de análisis: los flujos de caja. Los dioses de la contabilidad la veían con buenos ojos, por lo que era, teológicamente hablando, buena.

Entonces Dan Bricklin inventó la hoja de cálculo electrónica. Como Prometeo trayéndonos el fuego, a los simples mortales, Bricklin y su hoja de cálculo permitieron a toda la humanidad calcular las TIRs por nuestra cuenta una vez que cualquiera podía hacerlo.

¿El problema? Los gestores no tardaron en descubrir cómo hacer algo más que calcularlas. Aprendieron a ajustar sus suposiciones pinchando y ajustando los parámetros, hasta que sus generadores de TIR llegaban infaliblemente a la respuesta que querían.

¿El resultado? Culturas en toda la América corporativa en las que todo lo referente al análisis se datos se ha convertido en poco más que plataformas para el ajuste de los parámetros de gestión. Se utilizan no para iluminar, sino como munición por aquellos que empiezan con la decisión que quieren y trabajan buscando lo que necesitan para justificar sus acciones. Y este es, en consecuencia, el sucio secreto que está hundiendo su estrategia de análisis.

Desde la perspectiva de la dinámica organizativa, la “cultura” se define como “cómo hacemos las cosas por aquí”. Es el comportamiento aprendido que las personas muestran en respuesta a su entorno, que, en el mundo empresarial, consiste sobre todo en el comportamiento de aquellos con los que trabajan, y muy especialmente, en el comportamiento de los líderes con los que tratan cada día.

La cultura es un bucle de retroalimentación que se refuerza a sí mismo. Cambiarla por una cultura de indagación honesta o por cualquier otra característica cultural, significa rediseñar el bucle. Requiere paciencia, persistencia y autoconciencia.

¿Quiere que la estrategia de análisis de su organización funcione realmente? Tendrá que pasar del habitual juego de la dirección a una cultura de indagación honesta. He aquí algunos consejos y técnicas para empezar.

1. Muestre el gen de la curiosidad

Si usted no quiere saber lo que realmente ocurre ahí fuera, es probable que a nadie que le informe le importe tampoco. Sus cuadros de mando, informes financieros y otras formas de escucha organizativa están ahí para hacerle más inteligente y estar mejor informado. Si eso no es lo que quiere, no se moleste en construirlos.

2. La confianza proviene de la duda

La certeza, por el contrario, proviene de la arrogancia, generalmente, de la arrogancia perezosa. Si alguien está seguro de sí mismo y puede explicar por qué, maravilloso. Si su certeza se adelanta a la capacidad de todos los demás de exponer sus argumentos, esa persona es un bache en la escabechina del progreso. Ignórelos.

3. Empiece cada decisión decidiendo el proceso de decisión

No tiene que estar al mando para fomentar este hábito. Basta con plantear la pregunta: “¿Cómo vamos a tomar esta decisión?”

Si se empieza por la decisión, se empieza por una discusión: una interacción en la que el objetivo de cada participante es ganar o, en su defecto, negarse a perder. Empezar con una conversación sobre cómo tomar la decisión cambia la discusión, a cómo crear confianza en el resultado. Los resultados: una mejor decisión, un consenso más sólido y unos cuantos empleados más que ven el beneficio de la indagación honesta.

4. No desincentive la honestidad

Si pide datos honestos y los utiliza para “responsabilizar a la gente”, no obtendrá datos honestos. ¿Por qué habría de hacerlo? La mejor alternativa es emplear a personas que asuman su responsabilidad sin necesidad de la amenaza de un castigo —lo que generalmente significa “hacer que la gente rinda cuentas”— para motivarlas. Esto funciona mucho mejor. Y, como agradable beneficio adicional, requiere menos esfuerzo por su parte.

5. La “vista desde 50,000 pies” es para ilustrar, no para persuadir

Una visión estratégica de alto nivel es esencial para centrar los esfuerzos de la organización. La “lógica de alto nivel”, en cambio, es un oxímoron. Las pruebas y los análisis detallados son los que determinan si la visión de alto nivel tiene sentido, o sólo queda bien en el PowerPoint.

6. Cuidado con las anécdotas y las metáforas

También son útiles para ilustrar, y tampoco deben utilizarse para persuadir.

Las metáforas son una herramienta extraordinaria para explicar su punto de vista; las anécdotas pueden ser útiles si necesita demostrar que algo es posible. Para todo lo demás se necesitan pruebas estadísticamente válidas.

Sí, Disraeli dijo que hay tres tipos de mentiras. Contó mal. El argumento por anécdota es mucho más pernicioso que el argumento por estadística, y el argumento por metáfora es aún peor. Y sí, hay que entender las estadísticas lo suficientemente bien como para evaluar las pruebas. Eso es parte de su caja de herramientas.

7. Las pruebas demasiado alejadas de la fuente original son sospechosas

No se fíe de los resúmenes de los resúmenes, sobre todo si le dicen lo que quiere oír. Incluso con las mejores intenciones el juego del teléfono está en juego.

8. No se fíe de su instinto

Por supuesto, hágale caso. Su “tripa” es la voz de tu experiencia, y no hay que ignorarla. Pero no se fíes, porque su experiencia es demasiado sesgada y pequeña para constituir una muestra estadística decente.

9. Construya su cultura de investigación honesta, una decisión a la vez

Los sermones y las conferencias no funcionan, y funcionan aún peor cuando los proselitistas no practican lo que predican. Así que recuerde: la mejor manera de construir una cultura de investigación honesta es una decisión a la vez.

Y para todas las formas de cambio cultural, la herramienta más importante a su disposición es un espejo. Mírese en él siempre que la forma de hacer las cosas por aquí parezca ir en la dirección equivocada. Pregúntese qué puede estar haciendo para contaminar el circuito de retroalimentación.

Y lo que es más importante, averigua cómo evitar que vuelva a cometer el mismo error. Todos cometemos errores. Pero si comete el mismo error una y otra vez, ya no es un error.

Es un mal hábito, uno que nadie vende un parche o una nueva plataforma para ayudarle a romper.

-Bob Lewis, CIO.es