Usar un enfoque estructurado para gestionar los costos significa buscar un cambio en el gasto para proteger el valor.
Una encuesta realizada por Gartner en marzo de 2025 a más de 500 ejecutivos reveló que el 49% esperaba recortes en sus presupuestos y gastos durante el segundo trimestre. Esto ocurrió incluso antes de que las nuevas polÃticas arancelarias de EE.UU. encendieran las alarmas sobre el riesgo de un incremento de la inflación y una desaceleración del crecimiento.
En el actual contexto económico incierto y con la creciente presión sobre los márgenes, los directivos necesitan procesos efectivos que les permitan reducir costos sin poner en riesgo los impulsores de valor y crecimiento. Gartner ha defendido durante mucho tiempo la optimización estructurada de costos como método para lograrlo, pero ahora más que nunca, es fundamental que los directivos consideren sus decisiones en materia de costos como acciones diferenciadas para reducir el gasto, optimizar el rendimiento y, al mismo tiempo, aumentar las inversiones orientadas al crecimiento futuro.
Lo que las empresas lÃderes comparten con Gartner sobre la gestión de costos
- Tratan el gasto en capacidades diferenciadas como una fuente de ventaja competitiva, no como un gasto que deba minimizarse.
- Reasignan sistemáticamente los recursos hacia actividades que impulsan el crecimiento.
- Mantienen una disciplina estricta con respecto a los costos sin sacrificar la innovación ni la agilidad.
- Integran la conciencia de costos en la toma de decisiones.
Gracias a esta mentalidad disciplinada y con visión de futuro, las empresas orientadas al crecimiento eficiente logran superar a sus competidores y desarrollar una resiliencia sostenible, incluso en tiempos de volatilidad. El enfoque de optimización de costos de Gartner recoge estos enfoques de las empresas lÃderes de forma que cualquier directivo empresarial pueda ponerlos en práctica.
Los CFO suelen asumir la responsabilidad de los programas de optimización de costos, pero cualquier directivo puede usar este enfoque para tomar decisiones de costos que impulsen el valor en sus equipos y departamentos, y para justificar con rigor los planes de costos que presentan a su CFO.
Cabe destacar que, aunque la optimización estratégica de costos es idealmente un proceso continuo, puede adaptarse para responder a presiones de costos a corto plazo. AsÃ, incluso las acciones urgentes para reducir costos forman parte de una respuesta programada (no impulsiva) que protege los objetivos empresariales a largo plazo.
La guÃa de optimización de costos para 2025 se basa en tres pilares
- Reducir sistemáticamente los gastos innecesarios.
- Optimizar el rendimiento empresarial.
- Invertir en fuentes futuras de valor.
En 2025, las condiciones económicas como la volatilidad de los precios y la presión sobre los márgenes exigen una gestión agresiva y sistemática de estas estrategias. Gartner ofrece una guÃa para una optimización eficaz de costos, una muestra de lo que encontrará en estas buenas y malas prácticas.
Buenas y malas prácticas a la hora de reducir el gasto
- Presente de manera proactiva un plan de optimización de costos a su CFO para que pueda integrar sus estrategias en el plan global de la empresa, asegurando alineación y responsabilidad compartida.
- Evalúe la complejidad futura para que su estructura de costos y gastos se ajuste al modelo de negocio y a las operaciones que le permitirán generar valor en el futuro.
- Enfoque las iniciativas de IA generativa en ahorros de costos inmediatos y comprobados, y evite los casos de uso a medio plazo donde pueda resultar difÃcil lograr dichos ahorros.
- Evite los recortes generalizados. Los recortes sin criterio no permiten diferenciar entre lo que es más o menos importante. Priorice los recortes según el valor estratégico y el impacto.
- Recopile ideas de ahorro de costos de los equipos de primera lÃnea mediante el establecimiento de criterios claros para obtener información de quienes están más cerca de las operaciones diarias.
- No congele la contratación de forma generalizada. Reevalúe las vacantes y cubra solo aquellas que estén alineadas con sus prioridades estratégicas actuales y futuras.
- Prescinda del talento de bajo rendimiento o baja productividad, asà como de quienes no cuenten con las habilidades necesarias para sus objetivos futuros. Facilite recursos a los empleados de alto rendimiento.
- Adopte una postura proactiva al negociar con proveedores. Aproveche las condiciones del mercado para reducir costos y reevaluar si los puestos y habilidades externalizados realmente contribuyen a sus objetivos, y de qué manera.
Buenas y malas prácticas a la hora de optimizar el rendimiento
- Diseñe una hoja de ruta estratégica plurianual para la optimización de costos con objetivos, KPI e hitos, que evolucione desde recortes inmediatos hacia una optimización sostenible del valor.
- Identifique los costos diferenciadores, es decir, aquellos que generan, potencian o refuerzan ventajas competitivas (como caracterÃsticas únicas de producto), y asegúrese de protegerlos.
- Cuestione todos los costos. Retire la financiación de los proyectos con bajo rendimiento y reasigne esos recursos rápidamente a unas pocas iniciativas de alto impacto.
- Fomente una cultura de control de costos. Incentive a los equipos o individuos que identifiquen e implementen ahorros, y reinvierta parte de esos ahorros en quienes hayan contribuido a generarlos.
- Acelere la reingenierÃa de procesos mediante la automatización de procesos robotizados (RPA), la gestión de procesos empresariales (BPM), la computación en la nube y la inteligencia artificial.
Buenas y malas prácticas a la hora de invertir en futuras fuentes de valor
- Desarrolle un marco para anticipar, supervisar y adaptarse al cambio, ajustando de forma flexible sus capacidades y recursos hacia lo que realmente importa.
- Retenga al mejor talento. Identifique a los profesionales de mayor rendimiento y asÃgnelos a las actividades más importantes. Reconózcalos, compénselos y desarrolle sus carreras para fomentar su permanencia.
- Garantice la productividad, incluso con una fuerza laboral reducida. Priorice la automatización de forma estratégica e invierte en alfabetización en IA y planificación de la fuerza laboral para prepararse para los puestos rediseñados.
- Elimine los obstáculos a la innovación y la toma de decisiones: desde procesos internos, polÃticas y burocracia hasta productos de bajo rendimiento en la cartera.
- Aproveche el gasto anticÃclico como ventaja competitiva. Comunique con claridad a los inversores y las partes interesadas externas en qué estás invirtiendo para impulsar el crecimiento futuro.
- No prive de recursos a los motores de crecimiento a largo plazo, como la IA y la automatización. Presente un caso claro y directo a los inversores para las inversiones en IA y automatización, destacando sus beneficios de crecimiento a largo plazo.
