Cambiar el orden establecido y profundamente arraigado en un organismo gubernamental como Petróleos Mexicanos (Pemex) puede ser un verdadero desafÃo. Si bien es posible, el proceso de cambio requiere paciencia, coordinación, comunicación, trabajo en equipo y establecer procesos claros que perduren a futuro.
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Y cuando Abraham Galán RamÃrez se integró a esta compañÃa paraestatal en marzo de 2010 para conformar la Dirección Corporativa de TecnologÃas de Información y Procesos de Negocio, tenÃa claros sus objetivos: consolidar las múltiples áreas de TI existentes, reducir costos y generar valor.
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Contaba con conocimiento previo de la cultura corporativa de Pemex, pues años antes habÃa estado al frente del departamento de TI de una de sus subsidiarias, Pemex Refinación, y conocÃa a fondo las fortalezas y debilidades de la empresa en lo que a materia de tecnologÃas de información se refiere.
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“Los cambios en empresas de la dimensión de Pemex no son sencillosâ€, dice el funcionario a CIO México desde su oficina en la Torre Ejecutiva representativa de la compañÃa. “Una cosa es lo que dice la alta dirección o la de TI, y otra convencer a la gente de hacerloâ€.
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AsÃ, con el apoyo del propio director general Juan José Suárez Coppel, Galán RamÃrez arrancó con el primer gran proyecto de su administración – consolidar los departamentos de TI de las cinco subsidiarias: Pemex Exploración y Producción, Pemex Refinación, Pemex Gas y PetroquÃmica Básica, y Pemex PetroquÃmica.
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“A excepción de Instituto Mexicano del Petróleo (IMP), estas subsidiarias se consolidaron bajo la Dirección Corporativa de TecnologÃas de Información y Procesos de Negocio. La intención era tener una estrategia tecnológica común para la empresaâ€, explica.
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Bajo una sola lÃnea
Pemex es considerada la empresa más grande de México y de América Latina, asà como el mayor contribuyente fiscal del paÃs. En 2006 tuvo un rendimiento neto de 42 mil 497 millones de pesos, con ventas en el paÃs por 546 mil 750 millones de pesos, e ingresos por concepto de exportaciones de 511 mil 366 millones de pesos. Es reconocido además como el tercer productor de crudo en el mundo.
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De ahà que llevar a cabo dicha consolidación y estrategia tecnológica común planteaba un reto importante, particularmente porque cada una de las subsidiarias antes mencionadas contaba con su propio equipo de TI, soluciones y herramientas, las cuales resultaban redundantes o subutilizados.
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“En este proceso, lo primero que debÃa garantizarse era la continuidad de los servicios y la satisfacción de los clientes internosâ€, apunta Galán RamÃrez. “No puede cerrarse total o parcialmente un departamento de tecnologÃa y dejar de entregar los servicios que requiere una división para funcionar, pues eso podrÃa cuestionar el beneficio de una iniciativa de esta naturalezaâ€, agrega.
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Una de las acciones que se realizó fue la integración de un solo sistema de planeación de recursos empresariales (ERP). Un cambio radical a la práctica previa en la que cada una de las subsidiarias contaba con un ERP de diferentes proveedores. “Algunas de ellas utilizaban el ERP de SAP, mientras otras corrÃan Oracle, por ejemploâ€, explica. Asimismo, se unificó el dominio de correo electrónico a pemex.com, y se dejó de utilizar un dominio propietario de cada subsidiaria.
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“Si bien existen equipos muy enfocados en las subsidiarias, cada vez más nos enfocamos en procesos como ITIL. No es posible centralizar todas las funciones, pues las operaciones de Pemex están presentes en todo el paÃs, por lo que el modelo que diseñamos fue federadoâ€, comenta. Incluso, aclara, al interior de las subsidiarias se conservaron algunas funciones de TI aunque con un modelo de gobierno distinto. “Por ejemplo, se conservaron en ellas aplicaciones verticales, como el sistema de laboratorios de Refinación, en los que se prueba la calidad de combustibles; o el caso de Exploración y Producción donde se llevan a cabo actividades como el análisis sÃsmico de la producción, simulación de yacimientos. Eso debe seguir siendo una especialización de cada una de nuestras empresasâ€.
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Ahorro comprometido
Asimismo, en el momento de presentar su plan de trabajo, el funcionario y su equipo hicieron el compromiso de reducir los costos en 15 por ciento, a lo que él sumó otro 5 por ciento más para llegar a la meta de lograr ahorros globales de hasta 20 por ciento. Hasta ahora, la dirección a su cargo reporta ahorros por 1,500 millones de pesos. Las acciones para lograrlo fueron muy variadas y de diferentes alcances.
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A decir de Galán RamÃrez, gran parte de los beneficios se originaron de las iniciativas de virtualización. Se contaba con aplicaciones, sistemas operativos, software de una gran cantidad de proveedores de TI, y la infraestructura existente estaba subutilizada. “Puedo asegurar que mucho del ahorro que logramos al evitar la compra de nuevo hardware se debe a aspectos como la virtualizaciónâ€. En el proceso de la consolidación de las unidades de TI, por ejemplo, se dieron cuenta de que existÃa equipo que sólo se utilizaba a 20 por ciento de su capacidad, asà que se buscó aprovecharlo al máximo.
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La industria petrolera es vista en muchas partes del mundo como un consumidor potencial de tecnologÃa, que invierte millones de dólares anuales en sus operaciones. Con la virtualización, muchos de los proveedores se encontraron con que las unidades de negocio de Pemex ya no adquirirÃa tanto como solÃa hacerlo; si bien esto los impactó en un principio, al final lograron entender las necesidades de la compañÃa y ofrecieron economÃas de escala. “El reto era hacer sinergia con ellos, que entendieran qué es lo que necesitábamos hacerâ€, asevera el funcionario.
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También está aprovechando su experiencia a su paso por el sector privado, en particular por empresas como Chedraui, Grupo Modelo y Tetra Pak, para llevar soluciones que han probado ser efectivas al ámbito público. Tal es el caso de una aplicación para hacer subastas electrónicas con empresas farmacéuticas que utilizaba en la cadena de tiendas de autoservicio. “Veo una gran oportunidad en Pemex Salud, asà que me reunà con el jefe del área para sugerirle usar dicha solución. Hoy estamos evaluando su implementación también en los hospitales de la organizaciónâ€, asevera.
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En el caso de la administración de facturas electrónicas. Pemex habÃa estado trabajando con un proveedor de este servicio que no tenÃa la capacidad necesaria para manejar hasta 180 mil facturas electrónicas cada dÃa, asà que fue reemplazado con otro que habÃa probado tener la capacidad responder a las demandas de la paraestatal, logrando asà más efectividad y ahorros. “Esas son experiencias que uno tiene en las industrias y que pueden ser de beneficio económico para Pemexâ€, asegura.
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Sumar valorComo el orquestador de la reorganización lograda a través de la Dirección General de TecnologÃa de Información y Procesos de Negocio, Abraham Galán RamÃrez es un convencido de poner manos a la obra. “En una organización de la magnitud de Pemex, si se piensa mucho no se ejecuta nada. Prefiero ejecutar y corregir en el camino, que hacer algo muy pensado y que tal vez no dé tiempo de realizarloâ€, afirma.
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“2010 fue el año de la reducción de costos, eso no tiene mucha ciencia. Como decÃa uno de mis profesores de la maestrÃa, ‘reducir costos cualquiera lo hace’. Lo difÃcil es generar valor, y es ahà donde nos enfocaremos en 2011â€, sentencia. Aspectos como crear proyectos que eleven la tasa de éxito de la perforación de pozos, reducir la inversión de la exploración y producción, hacer que la información geocientÃfica esté disponible de manera más sencilla y rápida, elevar la efectividad de los sistemas para reducir la tasa de robo de combustible, son sólo algunos de los ejemplos que generarÃan valor para el principal productor de petróleo de América Latina.
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Empaparse y profundizar más en el conocimiento de la industria petrolera no sólo de México sino de todo el mundo es una forma en que el funcionario, desde un plano más personal, puede contribuir a esa tarea. “Hoy el CIO tiene que ser más un especialista en el ramo del negocio que en el ramo de las TI. Esa es mi visión del CIO y creo que se está alcanzando, al tiempo de que se considera un socio estratégicoâ€, aduce Galán RamÃrez. “Si se quiere que las TI generen valor a la organización, el CIO debe ser un socio estratégico y tiene que ocupar un asiento al lado del director general y reportarle directamenteâ€.
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Camino por andar
A casi un año de su integración a Pemex, el directivo se muestra satisfecho con los resultados obtenidos hasta ahora, y reconoce que aún falta mucho camino por andar para cumplir y exceder las metas que se planteó. En 2011, señala, “consolidaremos el portafolio de aplicaciones geocientÃficas y nos involucraremos más en rediseñar los procesos de downstream y upstream. Asimismo, se trabajará en temas de logÃstica y distribución, y seguridadâ€.
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Uno de sus proyectos más ambiciosos a futuro es disminuir el uso de la red de telecomunicaciones, la cual actualmente es arrendada, y aprovechar los ductos que conectan a sus instalaciones en todo el paÃs para colocar fibra óptica. Esto, además de brindarles una infraestructura propia, también podrÃa contribuir a una mejor protección. “Si alguien perforara algunos de nuestros ductos, podrÃamos detectarlo de inmediato. Aunque tener nuestra propia red de fibra pudiera ser costoso, si logra reducirse el robo de combustible en sólo 1%, por ejemplo, la inversión estarÃa más que justificadaâ€, asevera.
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¿Cuál es su mayor prioridad como CIO de este organismo? Galán RamÃrez responde sin pensarlo: La continuidad. Pero no sólo es una prioridad como CIO sino de Pemex mismo. “El director [Juan José Suárez] entiende que TI es un ingrediente indispensable para cualquier empresa exitosa. Y garantizar la continuidad seguirá dando impulso a lo que se ha alcanzado, de ahà el énfasis en la generación de valorâ€, concluye.
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Pemex en contexto
· 3er. productor de crudo en el mundo
· 11a compañÃa integrada a nivel mundial
· 12a en reservas de crudo
· 15a en producción de gas
· 13a en capacidad de refinación
· Importante proveedor de crudo a EUA.          Â
· Único productor de crudo, gas natural y productos refinados en México.
· Única empresa comercializadora de productos petrolÃferos en México.
· Fuente más importante de ingresos del Gobierno Federal.
Fuente: Pemex
