Usted ya está listo para conocer a su nuevo personal, pero, ¿ellos están listos para usted? Desde la evaluación hasta la ejecución, aquí le mostramos cómo prepararse para el éxito a largo plazo… desde el principio.

Las primeras semanas que un CIO pasa con un nuevo equipo de TI son críticas y desafiantes. Los acontecimientos recientes no han facilitado el trabajo.

Una pandemia, las iniciativas de innovación digital y “La Gran Renuncia” se han combinado para que sea más desafiante que nunca para un CIO entrante comprometerse con su nuevo equipo y establecer un rumbo para el éxito futuro. “Se necesita un grado de empatía y compromiso de equipo que muchos CIO pueden haber sentido menos importantes en el pasado”, observa Kim Bozzella, líder global de la práctica de consultoría tecnológica en Protiviti.

Integrarse y liderar con éxito un nuevo equipo puede conducir a muchos años de gestión y logros personales. Esa es la buena noticia. Para garantizar una transición sin problemas, aquí hay un resumen de las formas en que puede asegurarse de comenzar con el pie derecho.

1. Sea directo y honesto

“Comience comprometiéndose a fomentar una cultura del departamento de TI que sea abierta, honesta y comprometida con la excelencia”, asevera Zachary Rossmiller, CIO de la Universidad de Montana. Aconseja compartir ideas sobre el estado actual del departamento y solicitar apoyo para dar forma al futuro. “Termino el compromiso informando al equipo que trabajaré continuamente para mejorar el entorno en el que todos operamos”.

Como líder, tenga cuidado de no prometer demasiado ni cumplir de manera insuficiente. “Cuando se rompe la confianza, es difícil reconstruirla”, advierte Rossmiller. “Además, no faltes al respeto a un equipo ejerciendo tu autoridad para hacer cambios sin gastar el tiempo y la energía necesarios para tomar decisiones razonadas”.

2. Concéntrese en los líderes de departamento

Ganar a un equipo comienza desde arriba hacia abajo. “En la mayoría de los casos, el CIO heredará un equipo de liderazgo de TI que ya posee relaciones sólidas y apoyo de la organización de TI”, dice Bozzella. “Conseguir la aceptación de la nueva visión por parte de este grupo ayudará a establecer el tono correcto en todo el equipo de TI y ayudará a ganarse la confianza de la organización”.

Por el contrario, reemplazar el equipo de liderazgo de TI heredado con extraños proporcionados por el nuevo CIO corre el riesgo de crear barreras para generar confianza. Cualquier cambio de liderazgo debe sopesarse cuidadosamente frente a este riesgo, sugiere. “Hacer un recorrido de escucha temprano con cada uno de los miembros del equipo, haciendo preguntas y tratando de comprender, es un buen primer paso en el viaje de varios pasos”.

“Empodere a los líderes individuales y concéntrese en permitirles ser sus brazos de ejecución exitosos”, aconseja Chris Mattmann, CTIO en el Laboratorio de Propulsión a Chorro de la NASA. “Date cuenta de que no eres tú el que está ejecutando; estás liderando a través de tu liderazgo mientras tu equipo y organizaciones ejecutan”.

3. Evaluar y luego brindar orientación

Para construir una estrategia de TI sólida y una hoja de ruta, es necesario comprender completamente la estrategia general de la empresa. Tómese un tiempo para observar y comprender los objetivos a corto y largo plazo.

“Tómese uno o dos meses para completar una evaluación completa del panorama de TI actual: el equipo, la pila de tecnología, los programas, la infraestructura y los proveedores clave”, sugiere Jamshid Rezaei, CIO del desarrollador de sistemas de telecomunicaciones Mitel. “A partir de ahí, puede asociarse con sus informes directos y el equipo extendido para definir la estrategia de TI y su hoja de ruta”.

Mientras tanto, no menosprecie ni ridiculice la estrategia de TI existente de la empresa. Rezaei compara a un CIO entrante con un nuevo entrenador de fútbol. “Como nuevo entrenador, no quieres tratar a tus jugadores como si no fueran lo suficientemente buenos”, dice. Olvídate del pasado. “Empezar desde el principio; comprenda lo que hay, dónde están las brechas y confíe en sus equipos”.

4. Sea inquisitivo

Haga preguntas, muchas, muchas preguntas, sugiere Scott Caschette, CIO de Schellman, una firma independiente de evaluación del cumplimiento de la seguridad y la privacidad. “Incluso si sabe la respuesta, exprésela en forma de pregunta”, recomienda. “Revolver la olla.”

Haga preguntas que puedan parecer obvias; desafiar a los miembros del equipo de manera amistosa. “Cuanto más interactivo y dinámico, mejor”, dice Caschette. Haga fluir la creatividad del personal al hacer preguntas que sean absurdas o exageradas de vez en cuando. El punto no es necesariamente obtener respuestas, es crear conversaciones, derribar barreras y generar confianza, señala.

5. Ser específico y centrado en la misión

Los CIO exitosos tienen un enfoque de misión primero. “Tan pronto como te preocupas por la gloria personal, pierdes la confianza de tu equipo”, señala Naveen Zutshi, CIO del desarrollador de plataformas de software Databricks. “Es importante ser claro con su nuevo equipo sobre cuál es su visión de TI y qué necesitará del equipo para ejecutar esa visión”.

Aquí es importante ser lo más específico posible. “Empodere al equipo de TI exponiendo exactamente cómo esta nueva visión beneficiará su crecimiento, las experiencias que es probable que obtengan y las otras formas en que los ayudará financiera y profesionalmente”, agrega.

Un enfoque dirigido por la misión brinda a los equipos una claridad de propósito, desafiándolos a crear algo significativamente mejor de lo que creían que era posible. Zutshi también cree que la técnica conduce a una mayor lealtad y retención del equipo. “Además, al centrarse y recompensar los éxitos individuales y de equipo, demuestra que, como líder, está comprometido a apoyar y ayudar a cada miembro de su equipo a tener éxito profesionalmente”, señala.

6. Involúcrese e interactúe con todos los miembros del equipo

Reserve tiempo para monitorear la dinámica interna del nuevo equipo: las formas en que el personal opera e interactúa entre sí. “Un gran escollo es solo escuchar a la persona que hace más ruido en la sala”, advierte Robin Bell, CIO del proveedor de tecnología de seguridad Egress. “Tómese el tiempo para interactuar con todos los miembros del equipo y crear una imagen más completa de la situación antes de tomar decisiones”.

Al tratar de ganar la lealtad de un nuevo equipo, puede ser tentador formar amistades individuales. Sin embargo, hay una gran diferencia entre ser amistoso y un amigo. Si bien las conexiones sólidas son beneficiosas, es importante no exagerar en las relaciones individuales. “Especialmente cuando se trata de tener conversaciones más difíciles con los miembros de su equipo, esto puede hacer que las cosas sean más difíciles de lo que deberían ser”, señala Bell. “Desea que se sientan cómodos compartiendo sus comentarios con usted mientras mantienen un nivel apropiado de distancia”.

7. Sea paciente

Resista la tentación de implementar cambios masivos inmediatos en la dinámica, las reglas o los procedimientos del equipo, asevera Rich Temple, vicepresidente y CIO del Deborah Heart and Lung Center. Es importante que el nuevo CIO se dé cuenta de que, si bien las cosas deben hacerse de manera diferente, el estado actual del departamento existe por una razón. Los procedimientos actuales no deben descartarse hasta que el nuevo CIO comprenda completamente por qué las cosas se establecieron de la forma en que están. “Si bien se espera que un nuevo CIO aporte nuevas ideas y perspectivas al trabajo, puede ser aterrador y desorientador para los miembros del equipo pasar por cambios importantes en su vida cotidiana además del cambio en el liderazgo que acaba de suceder. ocurrió”, añade Temple.

Los miembros del equipo suelen estar siempre nerviosos cuando llega un nuevo líder, no solo por la calidad de su vida laboral diaria, sino también por su seguridad laboral a largo plazo. “El nuevo CIO necesita ganarse la confianza del equipo de que él o ella no solo va a imponer su voluntad y no está buscando hacer una operación de ‘roza y quema’ en el equipo”, finaliza Temple.

John Edwards, CIO.com