COVID-19 ha afectado en gran medida el futuro del trabajo y la forma en que los equipos colaboran para realizar los proyectos, lo que ha resultado en cambios significativos en las habilidades y estrategias necesarias para tener éxito como gerente de proyectos.

El año pasado produjo cambios masivos en la forma en que las personas trabajan. Antes de la pandemia, según un estudio reciente de Pew Research, alrededor del 20% de los adultos empleados trabajaban desde casa. Hoy esa cifra es del 71% y el 54% de ellos quiere seguir haciéndolo. La pandemia ha acelerado lo que está empezando a parecer un cambio masivo de trabajadores del conocimiento de las oficinas a entornos de trabajo distribuidos y remotos.

Todos los trabajadores del conocimiento, 1,250 millones en todo el mundo, se han visto afectados por esto.

Ese es un cambio masivo que ha dejado a los gerentes de proyectos luchando por encontrar nuevas estrategias para mantener los proyectos en la tarea y los trabajadores sanos y productivos en medio del estrés y el caos de este gran cambio. Y no sólo a los directores de proyectos. Todo el mundo está luchando por mantener el rumbo del trabajo. Según un estudio de Asana, dedicamos el 60% de nuestro tiempo a la coordinación del trabajo, en lugar de a los trabajos estratégicos y calificados para los que nos contrataron.

Mientras esperamos expandir negocios y una economía en recuperación, ¿qué debemos hacer para administrar este nuevo orden de flujo de trabajo mundial? ¿Cuáles son las nuevas reglas de la gestión de proyectos y qué nuevas habilidades necesitan los gerentes de proyecto para prosperar?

Hablé con gerentes de proyectos, creadores de herramientas de gestión de proyectos y otros expertos para conocer el futuro en rápida evolución de la gestión de proyectos. Aquí expongo los que podrían considerarse las “nueve reglas”:

La claridad es difícil de alcanzar y cara

Una cosa se ha vuelto obvia el año pasado: colaborar sin proximidad física significa que la claridad es más difícil de lograr. El estudio Anatomía del trabajo, de Asana, encontró que una de cada cuatro fechas límite se incumple cada semana debido a la falta de claridad.

“Cuando compartíamos oxígeno, era fácil que todos estuvieran en sintonía yendo al cubículo de alguien y charlando”, explica Alex Hood, director de producto de Asana.

El rápido cambio al trabajo desde casa llevó a todos a espacios de trabajo aislados, conectados sólo por Internet, una situación peligrosa en la que cualquier miembro del equipo podría convertirse rápidamente en un silo de información. Al principio de la pandemia, las reuniones de Zoom proporcionaron algún remedio como reemplazo de las reuniones en persona y los chats rápidos en cubículos, pero un año después, está claro que necesitamos mejores herramientas para aclarar quién está haciendo qué, cuándo y cómo se ve el panorama general.

El estudio de Asana descubrió que los chats casuales en la oficina para que la gente se pusiera al día rápidamente fueron reemplazados por reuniones de video innecesarias a un costo enorme.

Las reuniones interrumpen el trabajo concentrado y consumen mucho tiempo. Cuestan 157 horas de productividad individual durante el año pasado y llevaron a las personas a trabajar, en promedio, dos horas tarde todos los días.

Los gerentes de proyectos y los CIO se esfuerzan por implementar nuevas herramientas y métodos que brinden claridad sin pagar un precio tan alto. Y las empresas están dispuestas a invertir en ellos, según un informe de IDC.

Tu “fuente de la verdad” nunca ha sido más importante

Existe un amplio conjunto de metodologías para la gestión de proyectos y, si bien cada una ofrece sus ventajas específicas, la clave es elegir una y comprometer a todos con ella.

“Hablé con un equipo en Dubai, un equipo en el Reino Unido, un equipo en Mississippi. Todos dijeron, en su propio idioma: “Necesitamos una única fuente de la verdad”, expone Matt Burns, líder del ecosistema de startups en monday.com.

Esa fuente de verdad puede ser una herramienta central de gestión de proyectos que proporciona un marco para la gestión del trabajo, o puede ser un director de proyecto con un rol de liderazgo o una filosofía de trabajo.

“La vieja regla podría haber sido, ‘Hazlo, cueste lo que cueste’”, dice Burns. “La nueva regla es: ‘Pongamos un acuerdo sobre cómo estamos viendo esto y ponlo en un marco'”.

Burns compara la situación de muchas empresas con “un país en el que todas las diferentes ciudades-estado operan de manera completamente diferente. Las personas no se conocen ni saben lo que hacen”, asevera. “Ya sea una herramienta, una metodología o lo que sea, nunca vas a hacer felices a todos. Solo elige uno y haz que funcione. Es como si estuvieras invirtiendo: elige una estrategia, comprométete con ella y ganarás con mucha más frecuencia”.

La comunicación sincrónica es un recurso escaso

Una cosa que el año pasado nos enseñó, a menudo de la manera difícil, en plazos incumplidos y pérdida de productividad, es que, en el nuevo orden mundial, la comunicación sincrónica es un bien precioso.

En el nuevo mundo, no se puede contar con que las personas estén en sus escritorios al mismo tiempo. No puede contar con que estén en la misma zona horaria. Algunos pueden trabajar hasta tarde en la noche, otros temprano en la mañana. Puede haber horarios de cuidado de niños o tareas agrícolas a considerar.

Todo esto se suma a un hecho brutal sobre el trabajo en equipo: juntar a todos para una reunión es costoso. Seguramente incomodará a alguien, se sumará a los niveles ya epidémicos de agotamiento y absorberá el tiempo de los días de trabajo ya sobrecargados.

“El costo de la comunicación sincrónica se disparó cuando todos iban a trabajar desde casa”, dice Hood de Asana. “Y seguirá siendo alto a medida que avancemos hacia un entorno de trabajo híbrido”.

Los gerentes de proyecto deben adoptar herramientas asincrónicas que no sólo ayuden a lograr claridad, sino que también faciliten mejor la comunicación asincrónica.

Tu plan de trabajo debe estar depurado

Crear un plan de trabajo complejo es mucho trabajo. Porque un error, en medio de cientos de líneas de planificación, fácilmente podría descarrilar todo o parte de un proyecto y costar una fortuna. ¿Y la posibilidad de que alguien note ese error antes de que se pierda una fecha límite, o algo se descarrile por completo? Infinitesimal.

¿Por qué? Porque nadie depura el plan de trabajo.

“No es matemáticamente posible para un ser humano gestionar la complejidad de un proyecto a gran escala sin cometer errores críticos”, advierte Mike Psenka, director ejecutivo de Moovila. “Nuestra investigación muestra que más del 98% de los planes realizados por gerentes de proyectos experimentados de alto nivel tienen fallas críticas. Esto siempre ha sido así porque los planes del proyecto nunca se depuran”.

Una vez que se crea un plan, incluso cuando es complejo, costoso e involucra una gran cantidad de partes móviles, contribuyentes, hitos y entregables, se sigue bajo el supuesto de que es impecable.

“Todos los programadores de software del mundo depuran su código”, dice Psenka. “Te dirían: ‘Produciría basura si no lo hiciera’. Sin embargo, los grandes planes de proyectos, con miles de tareas, confían en que todos lo lograron perfectamente la primera vez”.

Todo el mundo es un director de proyecto, ahora

“Hay un movimiento hacia que los gerentes que no son directores de proyectos se apropien de la gestión de proyectos y dirijan el programa”, asegura Kausikram Krishnasayee, director de gestión de proyectos en Kissflow. “Vienen de diversos orígenes y terminan gestionando proyectos pequeños, de nicho o internos. O son ajenos a las viejas reglas de gestión de proyectos o se rebelan contra ellas. Básicamente, están ejecutando el programa basándose en el tacto y la sensación “.

En el pasado, los gerentes de proyectos usaban factores como el presupuesto, los recursos y las estimaciones aproximadas para determinar cuánto tiempo tomaría una tarea. Este nuevo conjunto de gerentes de “tacto y tacto” se basa en la experiencia, la familiaridad con las personas que realizan el trabajo y el conocimiento del costo mental que conlleva cada tarea para determinar la duración y los plazos. Y resulta que estas podrían ser mejores medidas.

“Una vez que comienzas a comprender a las personas y las consideras como seres humanos en lugar de recursos, y tratas de encontrar formas de sortear los problemas y la incertidumbre caso por caso, las cosas funcionan mejor que las antiguas prácticas de gestión de proyectos”, dice Krishnasayee.

El director del proyecto se ha convertido en “El Negociador”

A medida que los proyectos se vuelven más complejos y las empresas se centran más en la construcción de un crecimiento sostenible en un nuevo clima, le ha tocado al director del proyecto convertirse no solo en un creador de planes, sino en un negociador capaz de traer facciones en competencia, equipos de trabajo híbridos y colaboradores remotos. e invirtió a las partes interesadas juntas para hacer avanzar el plan.

“El rol del gerente de proyecto está evolucionando y las habilidades de negociación se han vuelto cada vez más importantes. Tienes que ser Suiza para el proyecto, un campeón del trabajo por encima de todo”, afirma Jill Lyons, vicepresidenta ejecutiva de entrega de Hawkeye.

En el antiguo paradigma del trabajo, el director del proyecto trazaba planes, animaba a la gente, verificaba que todos estuvieran bien encaminados y organizaba reuniones para mantener a todos informados.

Pero ya no puede confiar en la presencia física para crear sinergia, hay más partes móviles y esas partes no siempre se comunican entre sí.

“Tienes equipos que están orientados al cliente, tienes equipos que están orientados internamente y tienes gerentes de proyecto que son técnicos o están alineados por canal o entregable”, dice Lyons. “¿Dónde está la intersección de todos esos?”

El director del proyecto a menudo se convierte en esa intersección.

“Ahora es más un enfoque dirigido”, agrega Lyons. “Voy a reunir a estas tres personas y vamos a discutir sobre esta parte del proyecto. De modo que, incluso cuando no tenga esa reunión de 20 personas, el director del proyecto se asegura de que esas 20 personas tengan una única fuente de verdad”.

La inteligencia emocional es fundamental en la gestión de proyectos

Cuando las personas trabajan de forma aislada, su vida familiar las interrumpe y pasan largas e inusuales horas de trabajo. Debido a esto, los gerentes de proyectos han necesitado cada vez más entrar en territorios inexplorados para que los proyectos vuelvan a encarrilarse.

“Creo que una habilidad realmente importante que los gerentes de proyectos necesitan ahora es la inteligencia emocional”, como afirma Janetta Ekholm, jefa de formas de trabajo en Futurice. “Cuando nos entendemos a nosotros mismos como seres humanos, y sabemos de dónde vienen nuestras emociones, entendemos lo mismo para los demás”.

No todos los miembros del equipo están prosperando en esta nueva fuerza de trabajo distribuida. Los trabajadores más jóvenes y los padres, en particular, están luchando, según Pew Research. Y millones de mujeres abandonaron la fuerza laboral porque no podían equilibrar el trabajo y los hijos.

“El director del proyecto debe permitir y reforzar constantemente la seguridad psicológica del equipo”, opina Ekholm. “Deben crear una red de seguridad que brinde la oportunidad de que las personas se sientan cómodas compartiendo ideas y diferentes puntos de vista, sin miedo”.

Cada vez más, eso significa que el gerente de proyecto actúa como una especie de terapeuta, identificando lo que parece ser estrés y ayudando a los miembros del equipo a resolverlo, priorizar, comprender que lo que sucede está bien con el equipo y ayudar a encontrar recursos o un horario adecuado para que se sientan seguros en el trabajo y puedan venir a trabajar.

“A medida que co-creamos más proyectos, el líder puede tener un gran impacto utilizando estas habilidades de facilitación”, concluye Ekholm.

Christina Wood, CIO.com