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TI basada en productos: un modelo para el éxito

Establecer la propiedad del producto, adoptar la metodología ágil y fomentar la tecnología y el talento empresarial adecuados son parte de la fórmula del éxito para transformar las organizaciones de TI y los modelos de prestación de servicios.

Para el veterano CIO Amir Arooni, el momento de sorpresa llegó durante una disertación de maestría sobre por qué había tantos fracasos en los proyectos de TI. Averiguando a través de la investigación que examina el impacto de las convenciones estándar, como los equipos aislados y los procesos de puerta por etapas, Arooni comenzó a filtrar ideas sobre cómo alejar a las organizaciones de TI de la cultura tradicional orientada a proyectos hacia algo más ágil, con una mayor responsabilidad comercial y una mayor capacidad de respuesta a los cambios de los clientes.

“Llegamos a la conclusión de que la forma en que hacemos las cosas en TI está desactualizada”, señala Arooni, ahora vicepresidente ejecutivo y CIO de Discover Financial Services. “Si desea aumentar el éxito de los proyectos de TI, debe crear un equipo que sea responsable de lo que hacen y se apropie de lo que hacen”.

Desde esa revelación de 2011, Arooni ha estado haciendo precisamente eso: redefinir las organizaciones de TI y los modelos de prestación de servicios para adoptar formas ágiles de trabajo, incluida la creación de estructuras centradas en el producto con equipos persistentes responsables de todo el ciclo de vida de un producto.

Amir Arooni, vicepresidente ejecutivo y CIO, Discover Financial Services
Amir Arooni, vicepresidente ejecutivo y CIO de Discover Financial Services.

A Arooni se unen decenas de líderes de la industria en segmentos como el comercio minorista, los servicios financieros, la atención médica e incluso las entidades gubernamentales que se mueven en esta dirección. Forrester estima que alrededor de un tercio de las organizaciones han realizado o están en el proceso de orquestar el cambio a estructuras centradas en productos con más a seguir a medida que la migración a la nube le da a TI una plataforma para reorganizar para una mayor agilidad comercial, según Charles Betz, vicepresidente y director de investigación de arquitectura empresarial en Forrester.

“Ha habido un anhelo fundamental por la creación receptiva de nuevas capacidades digitales durante los albores de la informática y ahora existe la capacidad de entregar sistemas a la velocidad de los negocios”, dice Betz. La entrega en la nube es parte de la solución, pero los equipos centrados en el producto ayudan a generar confianza y continuidad en la experiencia. “Las organizaciones no quieren una asignación fraccionada: personas que se incorporan a un proyecto y se retiran”, explica. “Quieren aportar trabajo a un equipo… y hacer que un equipo sea más responsable de los resultados en lugar de las actividades entregables”.

Arooni, junto con sus homólogos de CIO, realizaron una variedad de cambios estructurales e iniciaron una serie de mejores prácticas para garantizar una transición exitosa de la gestión de proyectos de estilo heredado a un modelo operativo de TI diseñado en torno al producto. Las siguientes son sus estrategias compartidas más significativas para hacer que el cambio sea exitoso.

Establecer la propiedad del producto

Los equipos de proyectos de TI tradicionales no son rivales cuando el objetivo consiste en crear soluciones rápidamente y responder a las necesidades de los clientes. En JP Morgan Chase, la organización de TI de aproximadamente 12,000 personas se está renovando por completo para crear soluciones rápidamente con equipos que incluyen propietarios de productos junto con líderes de tecnología, datos y diseño.

Gill Haus, CIO de Banca Comunitaria y de Consumo, JP Morgan Chase
Gill Haus, CIO de Banca Comunitaria y de Consumo de JP Morgan Chase.

Considere esta estructura de producto en el contexto del proceso de apertura de cuenta. En lugar de que cada línea de negocios, como cuentas corrientes o solicitudes de hipotecas, emplee un equipo diferente para diseñar diferentes flujos de apertura de cuentas, la apertura de cuentas se convierte en el producto respaldado por su propio equipo multifuncional de Chase. Ese equipo gestiona la función de apertura de cuentas a lo largo de su ciclo de vida, desde la arquitectura de la experiencia hasta la gestión de los trabajos pendientes y la realización de ajustes para reducir la fricción para los clientes. El resultado final es que el proceso de apertura de cuenta se mantiene constante en todos los canales. Puede ser reutilizado por cualquier otra línea de negocios o grupos de Chase, lo que agiliza la entrega de software y al mismo tiempo garantiza una experiencia perfecta para el cliente en toda la cartera de Chase.

“Los equipos son responsables del producto y tienen la autonomía y los medios para realizar cambios”, afirma Gill Haus, CIO de Consumer & Community Banking (CCB) en JP Morgan Chase. “No importa cuán ágil sea, está resolviendo diferentes problemas para los clientes de diferentes maneras, a menos que esté organizado por producto y esté respaldado por el cliente”.

TruStone Financial también está inmerso en la transformación de su organización de TI y modelo operativo, pasando de una oficina de gestión de programas (PMO) a una organización centrada en el producto. El liderazgo trabajó para identificar a los propietarios de procesos dentro del negocio para que se convirtieran en propietarios de productos dentro de las familias de productos que son esencialmente propiedad de TI, según Gary Jeter, vicepresidente ejecutivo y director de tecnología de TruStone. 

“Esto nos ayuda a responder más rápido e identificar el proyecto adecuado para ejecutar, lo que genera valor comercial más rápido”, dice Jeter. Establecer tecnología y dueños de negocios también impulsa la colaboración. “Hace que las personas estén más cerca del trabajo ayudando a priorizar e impulsar los entregables”, explica.

Si bien puede ser un desafío identificar a los propietarios de productos correctos dentro del negocio, los cambios, que se han implementado en fases desde septiembre pasado, ya están aumentando la agilidad comercial de TruStone, dice Jeter.

Gary Jeter, vicepresidente ejecutivo y director de tecnología, TruStone Financial
Gary Jeter, vicepresidente ejecutivo y director de tecnología de TruStone Financial.

En diciembre pasado, a la empresa se le presentó la oportunidad de expandir su cartera mediante una fintech especializada en refinanciamiento automotriz, un conjunto de servicios que no formaban parte de sus ofertas o su pila de TI. Debido a la transformación de la organización de TI, TruStone pudo integrar las nuevas capacidades de refinanciamiento de automóviles en su plataforma de banca digital en apenas dos meses.

“Esto no estaba en el presupuesto del año ni en nuestra hoja de ruta, pero pudimos iniciar un análisis de costo-beneficio, hacer demostraciones e implementarlo como un proyecto de dos meses”, dice. “En el antiguo modelo de PMO, se habría agregado a la cartera de proyectos, se habría tardado un mes en estar al frente de los EVP, luego se habría aprobado y probablemente se habría duplicado ese tiempo para llegar a la meta”.

Adopte prácticas ágiles

Pocos asocian una agencia gubernamental con una vía rápida hacia el valor comercial, pero Jamie Holcombe Jr., CIO de la Oficina de Patentes y Marcas Registradas de los Estados Unidos (USPTO), discreparía gracias a la transformación total de la agencia en una organización de TI orientada al producto. y cultura ágil. Además de reemplazar los equipos de proyecto con equipos de producto y reinventar su PMO para que sea más un recurso de entrenamiento, la USPTO adoptó prácticas ágiles en serio, incluidos los scrums diarios, trabajar en sprints en lugar de planes de proyecto y adoptar los procesos de DevSecOps, asevera Holcombe.

Jamie Holcombe Jr., CIO, USPTO
Jamie Holcombe Jr., CIO de USPTO.

Los cambios se implementaron a pequeña escala, entre dos o tres equipos al principio, y luego se ampliaron. Las comunicaciones en curso enfatizaron que los nuevos patrones de trabajo y la estructura del equipo se estaban creando a largo plazo, no solo como una moda pasajera. Pronto, dice Holcombe, la gente comenzó a ver resultados y quería ser parte de la transformación. “Estábamos entregando todo este material que nunca antes entregamos, y todos querían ser parte de eso”, explica.

Como parte de su viaje , Align Technology, que fabrica los dispositivos de ortodoncia Invisalign, también reorganizó sus equipos en torno a productos, procesos y experiencias, no a sistemas. En lugar de un equipo de ERP de back-end y un equipo de UI/UX de front-end, la compañía ahora tiene un solo “equipo de pagos” que combina personas con experiencia de la plataforma ERP relevante y diseñadores de UX, además de propietarios de productos, todos conduciendo hacia el mismo objetivo: brindar una experiencia de pagos perfecta para los clientes, según Ema Patki, vicepresidenta de ingeniería de software de Align.

“El cambio de sistemas a procesos y productos ha cambiado el enfoque de la discusión, desde qué aplicaciones necesitamos integrar hasta cuál es el proceso y la experiencia que queremos ofrecer y qué capacidades necesitamos desarrollar para realizar esas experiencias”, señala Patki. “Estas capacidades luego se entregan utilizando Scrum/metodologías ágiles en implementaciones frecuentes y de bajo riesgo para la producción, lo que finalmente conduce al lanzamiento de un producto de extremo a extremo”.

Establecer métricas para incentivar a los equipos

Uno de los factores críticos de éxito de Align fue encontrar formas de incentivar a los equipos para que definieran sus modelos operativos y de gobierno.

Ema Patki, vicepresidenta de ingeniería de software, Align
Ema Patki, vicepresidenta de ingeniería de software de Align.

Por ejemplo, los equipos de la plataforma, que administran una plataforma general como ERP o CRM y son responsables de las mejores prácticas, el tiempo de actividad y la higiene del sistema, brindan a los ingenieros comentarios de rendimiento específicos sobre qué tan bien los equipos de productos cumplieron con los objetivos específicos de los equipos de la plataforma. Al mismo tiempo, los equipos de productos, que gestionan la experiencia del cliente en múltiples plataformas, evalúan a sus contrapartes en el lado de la plataforma, brindando información sobre la puntualidad de los lanzamientos de código o evaluando si hubo niveles apropiados de coordinación.

“Esto les da a todos un sentido de propiedad y les permite a las personas responsabilizarse mutuamente de los objetivos colectivos”, añade Patki.

El talento y la cultura son esenciales

Arooni llegó a Discover en marzo de 2020, durante el apogeo de los cierres por la pandemia, con la misión principal de transformar la organización tecnológica, mejorar la alineación entre TI y el negocio, y guiar a la organización para que brinde resultados mejores y más rápidos.

Bajo la supervisión de Arooni, Discover lanzó Runway, un programa triple para transformar la TI cambiando a una forma de trabajar centrada en el producto, automatizando tanto como sea posible y mejorando su banco de talentos, tanto mediante la contratación de expertos más experimentados como mediante el fomento del equipo interno. miembros

Un elemento central de la estrategia de mejora de habilidades es Discover Technology Academy, un centro de capacitación dirigido por expertos internos, junto con viajes de aprendizaje que brindan una guía clara y caminos para el avance. También hay una lista de hackathons y bootcamps administrados internamente.

“En el pasado, las personas llegaban a la función tecnológica como novatos y acumulaban experiencia dentro de Discovery”, apunta Arooni. “Necesitábamos tener mejor talento, por lo que creamos una manera de educar a nuestra propia gente, así como también contratar personal externo con un mayor nivel de competencia. Alguien quiere saber cómo es una API excelente; ahora van a Discover Tech Academy porque los estándares y la educación están ahí”.

Escuchar a los empleados y comprender qué funciona y qué no es fundamental para el ejercicio de gestión del cambio y para ganarse los corazones y las mentes colectivas. Las encuestas de retroalimentación de los empleados, las reuniones individuales, las reuniones de todos los trabajadores: cualquier cosa que ayude a la organización a comprender por qué está haciendo lo que está haciendo, incluidos los puntos débiles que resolverá el cambio, es un enfoque que vale la pena, dice Arooni.

También lo es compartir historias de éxito y mostrar a los miembros del equipo cómo es el éxito. Hacerlo motivará a las personas y generará un amplio apoyo organizacional.

“Debe demostrar que el liderazgo cree en la nueva dirección y que puede escalar los cambios”, advierte Arooni. “La gente de tecnología necesita aprender a ser líderes de pensamiento en lugar de tomadores de pedidos, y sus colegas de negocios deben aprender a lidiar con la tecnología. Necesitas educar a todos sobre lo que estás haciendo”.

Si bien la agilidad está en el corazón de esta transformación, reorientar una cultura de TI para que esté orientada al producto, no centrada en el proyecto, es un maratón, no un sprint.

“No hay un hecho”, apunta Chase’s Haus. “Continuarás haciendo esto en el futuro. Ser una organización ágil significa ser ágil para siempre, aprender y adaptarse sobre la marcha para brindar mejores experiencias a los clientes”.

Beth Stackpole, CIO.com

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José Luis Becerra Pozas
José Luis Becerra Pozashttps://iworld.com.mx
Es Editor de CIO Ediworld México. Contáctalo en jbecerra@ediworld.com.mx o en el twitter @CIOMexico.

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