La fase de “luna de miel” para los nuevos CIO es corta. Desde giras de escucha hasta establecer un aliado en la junta, aquí le mostramos cómo preparar el escenario para el éxito a largo plazo.

Orla Daly se unió a Skillsoft, un fabricante de software de aprendizaje, como CIO en marzo de 2022 con el mandato de impulsar tanto la eficiencia operativa como la transformación desde el primer día.

Para tener éxito en esos objetivos, Daly elaboró ​​una lista más larga de tareas de apoyo que necesitaba realizar rápidamente. Su lista: Comprender en detalle los negocios de su nuevo empleador y su estrategia. Inventariar su panorama tecnológico actual. Evaluar el talento en su equipo. Y luego use toda esa recopilación de información para identificar qué necesita cambiar y cómo cambiarlo.

“Realmente se trata de saber dónde estábamos, para poder formular un plan a futuro”, asevera Daly, quien ya lanzó nuevos programas de capacitación para cerrar las brechas de habilidades, particularmente en torno a la alfabetización de datos necesaria para respaldar la transformación digital . También ha priorizado los proyectos de TI en función de su impacto esperado en las prioridades comerciales. Ambas son acciones que Daly cree que la ayudan a generar credibilidad y una verdadera asociación con sus colegas ejecutivos.

“Se trata de configurar TI para el éxito a largo plazo”, agrega Daly.

Como la mayoría de los ejecutivos, la fase de “luna de miel” para los nuevos CIO es bastante corta. En consecuencia, los CIO entrantes como Daly tienen menos tiempo para causar una impresión positiva, construir alianzas y elaborar planes para el éxito.

La mejor manera de hacerlo puede variar, pero aquí, varios líderes de TI experimentados comparten tareas esenciales que los nuevos CIO deben cumplir en su primer año para preparar el escenario de éxito futuro:

1. Haz tiempo para escuchar

Los CIO han escuchado durante años que necesitan sólidas habilidades de comunicación para tener éxito, pero Helen Norris, CIO de la Universidad de Chapman en California, cree que, como CIO, debe escuchar tanto como habla, si no más. Es por eso que se embarcó en una gira de escucha cuando comenzó su papel.

“No creo que sea lo correcto saltar y decir [lo que se debe hacer]”, aclara Norris. â€œTienes que escuchar lo que dice la gente de toda la organización, escuchar sus prioridades. La gente realmente lo agradece, la oportunidad de ser escuchado. Y tienes que darle a la gente la oportunidad de ser realmente franco contigo, y tienes que armarte de valor para escuchar las quejas, y luego construir un plan estratégico a partir de lo que aprendes”.

2. Construir relaciones

Cuando Norris comenzó a trabajar en Chapman, el departamento de TI “estaba en un segundo plano, en el sentido de que era una utilidad”, afirma. Los líderes de la universidad reconocieron que TI no estaba apoyando adecuadamente la misión central de la escuela y le dieron el mandato de involucrar mejor a los departamentos académicos.

Para hacer eso, Norris tuvo que comunicarse con los jefes de departamento que habían considerado la TI solo como una ocurrencia tardía y establecer una relación. Ese tipo de construcción de relaciones es fundamental para cualquier CIO que quiera ser visto como un socio ejecutivo e igualitario en la suite C, dice Norris.

“Todos los roles ejecutivos tienen que ver con las personas y las relaciones, y es particularmente importante que un CIO piense de esa manera porque venimos de entornos técnicos y algunas personas todavía piensan que es un rol técnico”, explica.

“No estamos haciendo tecnología por el bien de la tecnología, o no deberíamos estarlo”, añade Norris. “Estamos haciendo tecnología para mejorar la experiencia de los estudiantes, o si trabajas en una corporación, para aumentar la experiencia del cliente o la experiencia de los miembros del personal, y es por eso que realmente se trata de las personas”.

3. Genera confianza

El Dr. George F. Claffey Jr., CIO y vicepresidente interino de Promoción Institucional y Asociaciones Estratégicas de la Universidad Estatal de Connecticut Central, refiere que él también se enfoca en escuchar y construir relaciones. Ã‰l ve la construcción de confianza como una extensión esencial de ese trabajo.

“Nadie va a tener confianza en su agenda si no se puede confiar en usted”, señala.

Para generar confianza, Claffey reconoce los desafíos de los demás y trabaja para solucionarlos. â€œEncontramos la victoria para ellos”, dice, y agrega que también asiste a reuniones celebradas por otros departamentos y demuestra un interés genuino en sus objetivos para que vean que “me interesa no solo la TI, sino todo lo que está sucediendo”.

4. Repensar (y cambiar el nombre) de las prioridades de la cartera de TI

Daly de Skillsoft apunta que centrarse en los problemas más impactantes y las iniciativas tecnológicas que respaldan las necesidades comerciales más críticas puede generar rápidamente credibilidad y demostrar el valor de TI.

Sin embargo, ese enfoque no sucede por casualidad, y los nuevos CIO no deben asumir que sus carteras de trabajo heredadas tienen los proyectos correctos priorizados. Daly no lo hizo y, en cambio, revisó el panorama de TI para asegurarse de que su equipo se centre primero en los problemas más críticos.

Daniel Sanchez Reina, quien como vicepresidente de la firma de investigación Gartner trabaja en temas de liderazgo, cultura y personas del CIO, opina que los CIO deberían ver este proceso como una oportunidad para resaltar el valor que esos proyectos tienen para el negocio. Aconseja a los nuevos CIO que posicionen e incluso cambien el nombre de los proyectos por su propuesta de valor para ayudar a demostrar que están enfocados en usar la tecnología para crear resultados comerciales.

5. Cuidado con la brecha de habilidades

Para tener un taller de CIO exitoso desde el principio, Jim Hall, CEO de la consultora Hallmentum, argumenta que los CIO “necesitan tener a las personas adecuadas que hagan las cosas correctas en el momento correcto, y deben tener las habilidades adecuadas”.

Para asegurarse de tener eso, los CIO deben evaluar a sus equipos desde el principio para identificar las brechas de habilidades en los individuos y en los equipos, y luego determinar qué medidas se necesitan para colocar a las personas y habilidades adecuadas haciendo lo correcto en el momento correcto.

6. Elabore su estrategia para generar resultados comerciales

Los líderes veteranos de TI dicen que los nuevos CIO no pueden tardar demasiado en esta etapa de conocerlo todo. Deben tomar rápidamente esa información y usarla para redactar una estrategia que cumpla con los objetivos para los que fueron contratados.

“Después de los primeros 100 días, cree un tema central de lo que va a hacer”, sugiere Claffey. â€œEntonces será hora de comenzar a hablar sobre cuál es su plan”.

Después de reunirse con los líderes de las unidades de negocios, mantener conversaciones de mesa redonda con el personal para tener una idea de sus capacidades y revisar el panorama de TI, incluida su cartera de proyectos, Daly de Skillsoft dice que redactó su plan para avanzar y rápidamente comenzó a implementarlo. Hasta ahora, eso incluye capacitación y desarrollo en torno a los datos, dado que es un componente necesario para la transformación digital, así como una iniciativa que denominó North Star, cuyo objetivo es brindar capacidades para los procesos comerciales clave.

7. Establezca sus expectativas para los gerentes

Los CIO a menudo heredan un equipo de gestión cuando se unen a una nueva empresa y, por lo tanto, heredan su estructura de responsabilidad y toma de decisiones.

Como nuevo jefe de departamento, “tendrá que averiguar qué decisiones pueden tomar [los gerentes] por su cuenta, qué deben ejecutar y cómo las medirá”, asevera Michael Spires, director y transformación tecnológica. líder de práctica con The Hackett Group, una empresa de asesoría y consultoría empresarial.

Spiers agrega que este es un paso de un año particularmente importante para los CIO que fueron promovidos desde adentro, ya que tienen que adaptarse a ser el jefe de quienes alguna vez fueron compañeros de trabajo. â€œReconozca que la relación ha cambiado y, por lo tanto, sea explícito sobre sus expectativas para sus antiguos compañeros”.

8. Nombre a un “diputado”

Un CIO que tiene éxito en ser un socio estratégico no puede estar interfiriendo en las necesidades operativas diarias de TI, advierte Sánchez Reina, “porque si el CIO intenta resolver todos los obstáculos del día a día, entonces no será capaz de dedicar tiempo a actividades estratégicas.”

Para evitar ese escenario potencial, Sánchez Reina aconseja a los nuevos jefes de TI que nombren a un adjunto para que asuma ese trabajo táctico. Los CIO de las grandes organizaciones pueden crear y ocupar un puesto adjunto específico, mientras que los CIO de las empresas más pequeñas probablemente tendrán que agregar tales responsabilidades a un rol existente.

“Puede que no sea un rol formal”, agrega Sánchez Reina, “pero el CIO siempre tiene que tener a esa persona de confianza”.

El individuo nominado debe ser pragmático y decisivo, dice; no pueden tomar un mes para tomar una decisión. Deben estar centrados en el cliente en lugar de ser trabajadores técnicos cabeza abajo. Y deben ser generosos con su tiempo, señalando que “tiene que ser una persona que nunca diga: ‘Ese no es mi trabajo'”.

9. Determinar el verdadero lugar del CIO en la jerarquía

Sí, se supone que el CIO es un puesto de nivel C, pero a veces otros ejecutivos no lo ven como tal. Incluso si lo es, el CIO podría encontrar que su autoridad es restringida o socavada por otros en el equipo ejecutivo, sostiene el consultor Hall.

“El CIO debe tener plena autoridad sobre TI, pero eso podría no ser cierto en algunas organizaciones. Esa realidad podría ser bastante diferente. Es posible que estés reportando a alguien que solía estar en ese rol de CIO y se hará cargo de él sin importar lo que hagas. O por razones históricas, puede encontrar a alguien que ejerza autoridad. E incluso si el CIO tiene plena autoridad, otros pueden tener influencia sobre TI”, explica Hall. “Así que comprenda su alcance completo de autoridad”.

Los nuevos CIO deben averiguar si otros ejecutivos podrían estar usurpando el poder del CIO y, al menos a corto plazo, encontrar un camino alrededor de esa situación para que aún puedan lograr el éxito a pesar de los obstáculos u obstrucciones que otros ponen, añade Hall.

“El objetivo final es que el CIO incorpore toda esa autoridad al rol del CIO”, dice, “pero a corto plazo, es posible que el CIO deba trabajar en colaboración con esos [otros líderes]”.

10. Identifique personas influyentes dentro de la suite C

Los nuevos CIO harían bien en identificar a los ejecutivos que tienen la mayor influencia sobre el CEO: “influyente significa que el CEO escucha a estas personas”, aclara Sánchez Reina.

Identificar a esas personas y comprender sus visiones para la organización puede proporcionar información sobre lo que el CEO piensa y valora, dice, información que puede ayudar a los CIO a dar forma a su propia hoja de ruta, pensamiento estratégico y proyectos prioritarios. Los CIO también pueden resaltar esa alineación para obtener la aceptación de esos ejecutivos, e incluso obtener campeones entre ellos.

11. Consiga a un aliado en el tablero

De manera similar, Rick Pastore, director sénior y asesor de investigación tecnológica de The Hackett Group, recomienda que los nuevos CIO busquen un aliado entre los directores identificando e involucrando a un miembro de la junta centrado en la tecnología. Esa relación puede ayudar al CIO a comprender mejor y, por lo tanto, a alinearse con la visión del directorio sobre la estrategia de la organización y su futuro.

12. Averigüe y solucione sus puntos problemáticos

“Averigüe dónde se encuentran sus desafíos operativos, ya sea la entrega del proyecto, las interrupciones o cualquier otra cosa. Luego determine si la persona a cargo de eso tiene una razón racional para eso, si tiene un plan para solucionarlo o si está esperando que alguien le diga qué hacer”, dice Spiers, y concluye que “usted no puede dejar un problema como ese se encona porque reduce su credibilidad.”

Mary Pratt, CIO.com