Cuando los resultados son mixtos, la gente se va y usted promete en exceso mantenerse al día, es hora de evaluar las razones subyacentes del desempeño mediocre y repensar su enfoque de liderazgo.

Los CIO buscan con frecuencia mejorar el rendimiento de los empleados, pero ¿con qué frecuencia dan un paso atrás para centrarse en lo bien que gestionan sus equipos? El jefe puede estar demasiado ocupado vendiendo su visión del éxito, mientras pasa por alto las señales de que su propia base necesita ser reforzada.

Los profesionales tecnológicos experimentados dicen que hay señales de advertencia que sugieren que los líderes tecnológicos pueden necesitar repensar su enfoque. Ciertas formas en que los gerentes de TI usan su autoridad, describen su estilo de gestión e involucran a sus colegas pueden ofrecer pistas de que algo anda mal.

Aquí hay algunas señales que pueden sugerir que usted es un líder más débil de lo que cree.

La gente se va   

La presidenta de Revolent Group, Nabila Salem, afirma que la señal más segura de un liderazgo débil es la alta rotación de personal. El problema es, con frecuencia, la falta de empatía desde arriba.

“En última instancia, si los miembros de su personal no sienten que usted se preocupa por ellos”, dice, “¿por qué se preocuparían por usted y sus objetivos? Se puede lograr mucho simplemente escuchando a su personal y, en última instancia, no podemos esperar que nuestros empleados se desempeñen más allá si no sienten que tenemos su mejor interés en primer plano. Si las personas no se sienten inspiradas, apoyadas y motivadas para rendir al máximo, se irán”.

La deserción es especialmente preocupante cuando los que se van son principalmente de grupos subrepresentados en la industria, señala Salem.  

“Como alguien con más de 15 años de experiencia en liderazgo y siendo mujer, he visto muchas ocasiones en las que las mujeres y los grupos minoritarios han tenido dificultades para triunfar en la industria de la tecnología. Si miramos el informe anual de diversidad de Google, por ejemplo, sólo el 32.5% de los empleados de Google en 2020 eran mujeres, y esta es una estadística relativamente buena, en comparación con el resto del sector. Aunque he visto cambios positivos, a menudo son lentos e incrementales”.

Te das palmaditas en la espalda (con demasiada frecuencia)

Otra señal preocupante es cuando los gerentes de TI constantemente hablan de lo fuertes que son como líderes, asevera Noa Matz, socia operativa y psicóloga de startups de F2 Venture Capital.

“Un buen líder generalmente reflexiona sobre su liderazgo, a veces cuestiona sus habilidades y busca activamente comentarios sobre sus habilidades”, comenta Matz. â€œPreguntar a los empleados qué tan felices están profesionalmente, asegurarse de que se sientan dueños de su propio trabajo y asegurarse de que tengan espacio para la creatividad es una señal segura de un buen líder”.

Las mujeres en tu equipo no son valoradas

Nancy Wang, gerente general de AWS Data Protection and Governance y fundadora y directora ejecutiva de Advancing Women in Tech, dice que el techo de cristal en tecnología “a menudo se reconoce”, pero se aborda con poca frecuencia. Un resultado desafortunado ocurre cuando las mujeres son promovidas durante una crisis.

“La desafortunada verdad es que, a menudo, esa empresa ya está quebrando, y las mujeres encargadas de revertirla no tuvieron oportunidad, nadie la tuvo, pero aun así sufre la caída cuando la rentabilidad no aumenta”, asevera Wang. â€œEs probable que esto perjudique el avance de las mujeres en el lugar de trabajo más de lo que ayuda. Y como hay tan pocos ejemplos, cada mujer se convierte en un efecto ‘halo’. O todo lo que hacen es bueno, o todo lo que hacen es malo. Tenemos que adoptar un enfoque más equilibrado”.

Sus proyectos envuelven demasiado

Parte del desafío de mantener motivado a un equipo de tecnología es navegar por las necesidades del cliente con las necesidades de un equipo que busca trabajar en tecnología de punta que puede no ser lo que el cliente necesita, lo que lleva a un aumento de funciones.

“Lograr un equilibrio: mantener a su equipo de tecnología animado, entusiasmado y con la sensación de que están ‘cambiando el mundo’ y al mismo tiempo asegurarse de abordar las necesidades del producto y de los clientes, es un desafío que todo líder tecnológico enfrentará en su carrera”, afirma Matz. 

Los resultados son mixtos

Susanne Tedrick, especialista principal en infraestructura de Microsoft y autora del libro Women of Color in Tech, señala que los líderes débiles a menudo tienen expectativas poco realistas sobre el alcance y el cronograma de los proyectos. Estos jefes no tienen en cuenta la disponibilidad de recursos o las habilidades de sus equipos y las obligaciones existentes.  

“No obtener información u orientación del equipo sobre lo que se puede lograr de manera realista puede causar que los miembros del equipo se agoten al tratar de satisfacer tantas demandas simultáneamente”, dice Tedrick, y agrega que esto da como resultado que “personas talentosas abandonen la organización por completo, y mezclan a pobres resultados una vez que se completa un proyecto”.

Tedrick recuerda una organización anterior en la que el gerente exigió que se completaran varios proyectos de adopción de tecnología simultáneamente, en plazos ajustados, sin tener en cuenta las capacidades de sus equipos.

“Aunque estuve de acuerdo en que los cambios serían benéficos para la organización, los plazos propuestos fueron ambiciosos en el mejor de los casos y ridículos en el peor. Entonces me opuse a los plazos porque sabía que mi equipo y yo aún no poseíamos las habilidades necesarias para implementar las tecnologías en el alcance, la organización no apoyó gastar dinero en educación adicional o recursos externos, y había otros proyectos pendientes y asignaciones cuyos plazos no pudieron ser ajustados”.

Tedrick agrega que los líderes tecnológicos deben comprender que los recursos son finitos y asumir demasiado puede generar resultados mixtos o negativos. 

“Concéntrese en los proyectos y asignaciones que son prioridades genuinas, escuche a sus equipos para obtener orientación y esté dispuesto a invertir en recursos externos para ayudar a garantizar el éxito del proyecto”, aconseja.

Las métricas de dotación de personal están rezagadas

La incapacidad de apoyar el crecimiento de su empleado es una señal segura de un liderazgo débil, comenta Wang. â€œObserve sus métricas: contratación, promoción y retención”, dice ella. â€œEn la era de la Gran Renuncia, la gente vota con los pies”.

Muchas personas, especialmente las mujeres, luchan por encontrar mentores, argumenta, y es probable que esos mismos empleados dejen la empresa para encontrar otro que los apoye más en su desarrollo profesional. Esto es especialmente cierto en los roles de nivel medio superior y director.

“Tienen dificultades para ascender a puestos de nivel ejecutivo debido a la falta de capacitación basada en habilidades, tutoría y contenido educativo”, añade Wang. â€œPara combatir esto, las empresas deben invertir en la promoción y el crecimiento de su próxima generación de líderes ejecutivos sénior a través de programas de tutoría para fomentar la diversidad y el crecimiento dentro de su organización. Sin oportunidades para acelerar sus carreras más allá de la gerencia media, la brecha que existe entre los roles de liderazgo sénior seguirá existiendo”.

Está desequilibrado

Jamie Peers, vicepresidente de desarrollo comercial de Synatic, sugiere que el liderazgo se puede dividir ampliamente en tres áreas: empatía, decisión y atribución de equipo. Trabajan mejor en partes iguales, dice. Y los líderes débiles pueden estar inclinándose demasiado hacia un área mientras ignoran las demás. 

“Me parece que si cualquiera de estas tres áreas se sobrevalora o se subestima, crea negatividad en torno a un gerente”, dice. â€œPor ejemplo, si un gerente es demasiado decisivo, tiende a dejar atrás a los miembros del equipo. Si un gerente no es decisivo, no puede realizar los elementos críticos”.

Peers reconoce su propia tendencia a exagerar la decisión, que debe equilibrarse con el aporte de sus colegas, o pueden sentirse olvidados.

“He tenido que trabajar muy duro en mi empatía para poder entender los puntos de vista de otras personas”, señala. â€œHe aprendido a guiar a los miembros del equipo en lugar de obligar a las personas a seguir mis decisiones, lo que reduce su creatividad e innovación y anula su capacidad de sentir cualquier nivel de autonomía. Sin cierto nivel de autonomía, la aceptación se reduce inmediatamente”.

Tu equipo tiene un bajo rendimiento

Si usted está continuamente frustrado y enojado con su equipo, el problema puede ser, de hecho, usted y no sus colegas, afirma Denise Brinkmeyer, presidenta y directora ejecutiva de Jump Technology Services.

“Al final del día, esto apunta a la capacidad del gerente para motivar al equipo, articular la visión, brindar retroalimentación efectiva o tener el coraje de cambiar de dirección cuando sea necesario”, dice. â€œEl gerente debe reunir evidencia real de que el equipo no cumplió con las solicitudes. A menudo, la evidencia apunta a una comunicación deficiente por parte del gerente, quien se siente demasiado ocupado para brindar instrucciones claras, o la comunicación resulta ser inexistente. A veces, los gerentes creen que han proporcionado información que no han proporcionado”.

El problema sigue empeorando, agrega, porque el gerente puede hacerse cargo de una mayor parte de la carga de trabajo, lo que reduce el tiempo de preparación y retroalimentación para el equipo. El resultado es un círculo vicioso que deja al entrenador sobrecargado de trabajo y al equipo desencantado. 

“Es posible que un gerente deba admitir que ha descubierto que su propio liderazgo es deficiente. Cuando el líder se compromete a cambiar y sigue adelante, el equipo puede encontrar un nuevo respeto, lo que produce mejores actitudes y desempeño”, señala.

Está prometiendo demasiado

Algunos CIO prometen demasiado y no cumplen. Brinkmeyer recuerda a un líder de una empresa anterior que comprometió a los ingenieros de software en un proyecto con requisitos poco claros y un cronograma imposible. A pesar de estos y otros desafíos, el jefe se duplicó.

“La tecnología subyacente apenas salió de las pruebas beta y la documentación de la tecnología era escasa”, dice. â€œAl final, la tecnología no fue capaz de hacer lo que se esperaba, pero se les dijo a nuestros equipos que haríamos lo que fuera necesario para que esto sucediera. Nunca olvidaré pasar por la oficina de dos de los miembros de mi equipo después de haber terminado un turno de 12 horas. Cuando comencé a dar las buenas noches, los vi parados frente a la ventana de la oficina, mirando el estacionamiento. Avance rápido dos meses después y estaban trabajando para otras empresas”.

Es su camino o la carretera

Vinay Hiremath, CTO y cofundador de Loom, hace una distinción entre la autoridad personal y la posición, y agrega que los líderes débiles tienden a apoyarse en esta última. 

Los gerentes tienen la autoridad posicional para dar órdenes, contratar y despedir. Pero los líderes efectivos, argumenta, construyen su autoridad personal escuchando, brindando oportunidades y ofreciendo una visión que otros comparten y se sienten empoderados para ejecutar.

“Si los líderes no son respetados, su convicción no es fuerte o no dejan espacio para que su equipo participe en la construcción de la estrategia, tendrán poca autoridad personal con su equipo y todo se vuelve más difícil”, señala Hiremath. “Cuando la autoridad personal es baja, las fechas se pierden porque las personas están menos motivadas, las personas abandonan el equipo y otros equipos dejan de prestar atención y de preocuparse por el trabajo”.

El éxito de un líder debe medirse por la frecuencia con la que se apoya en su posición de autoridad para lograr cambios en su organización, dice. â€œSi la respuesta es ‘no a menudo’, es probable que sea un líder fuerte. Si la respuesta es ‘a menudo’, es probable que no sean un líder tan fuerte como creen. En mi experiencia, los efectos posteriores de los plazos incumplidos y un equipo desconectado tienden a correlacionarse”.

Paul Helzel, CIO.com