Más que en otros proyectos de tecnología, los CIO y los CMO se necesitan mutuamente para entregar insights accionables con big data y las emergentes herramientas de recolección y analítica de datos. “El CIO trae la habilidad dedeterminar la calidad de los datos, así como el proceso de adquisición y análisis de los mismos. El CMO trae la pericia para saber cómo pueden usarse los datos para tomar decisiones de negocio. EL CIO da el conocimiento sobre qué es posible -o pronto puede serlo- a través de la tecnología, mientras que el CMO presiona más a TI al hacer las preguntas correctas, dando las ideas correctas y presionándola para encontrar la respuesta”, señala Anne Park Hopkins, socia de Korn Ferry. “Esta responsabilidad de apalancar los datos para manejar la estrategia y decisiones de negocio es, sin embargo, compartida”.

Hablamos con un diverso grupo de CMO y CIO sobre cómo trabajan juntos para transformar el marketing con herramientas de big data y analítica; en cómo ellos aseguran que el big data sea accionable; y qué requieren el uno del otro para lograr resultados con el big data.

La definición de los roles de Big Data

Cuando se trata de analítica, es importante que el CIO y el CMO concuerden explícitamente en “quién es el dueño de las iniciativas. El rol que cada líder desempeñará, y cuándo y cómo se espera que trabajen juntos”, señala Chris Curran, jefe tecnológico de PwC.

En la compañía de biotecnología, Biogen, TI y marketing están explorando formas en las cuales puedan acercar los dispositivos wearable,la administración de la relación con el paciente, y el big data para entender no solo a la población general de pacientes, sino al paciente individual. “Esto puede ayudarnos no solo a entender cómo los pacientes tratan sus enfermedades de forma diferente, sino también cómo responden al tratamiento de forma diferente, tanto fisiológicamente como en función de la genética”, señala Greg Meyers, vicepresidente de información tecnológica de Biogen Idec. Esto es significativo; no solo por cómo usamos marketing en nuestros productos, sino como también investigamos terapias actuales y futuras.

Para lograrlo, TI y marketing deben ser claros acerca de cómo contribuyen cada uno. “A mi parecer, el big data y la analítica avanzada deben tener un triple soporte”, señala Meyers, quien se dedicó al marketing durante una buena parte de su carrera.El primer soporte es la matemática -álgebra lineal, cálculo, matemática discreta y estadística. TI y marketing deben construir dichas habilidades de manera conjunta. El segundo soporte es la ciencia de computación.

“Muchas de las tecnologías disponibles para nosotros, como las bases de datos como Hadoop/Map-Reduce y NoSQL, son inaccesibles sin una codificación hard core”, anota Meyers. “Estas habilidades ya se encuentran frecuentemente en TI”. El tercer soporte es el entendimiento contextual del negocio. “Mientras TI mejora en compenetrarse con el negocio, para un proyecto de marketing su marketing crucial -no su TI- es claro en la formulación de preguntas o hipótesis que intenta descubrir con la analítica, y qué decisiones pueden tomarse con las respuestas”, anota Meyers.

Gerri Martin-Flickinger, CIO de Adobe, se concentró en construir una asociación más cercana con marketing en los último dos años, en vista de que la compañía se ha movido de un modelo de software empaquetado enfocado en lanzamientos de producto cíclicos, a un servicio de subscripción donde un acercamiento personalizado es crítico para adquirir y retener clientes en un modelo día a día.Para lograrlo, “en TI integramos todas las fuentes de datos y proveemos una plataforma fundacional. En el lado del marketing, ellos consumen los datos y la usan para conducir la experiencia del cliente”, anota Martin-Flickinger.

“No estamos enfocados en cómo hacer un marketing exitoso o cómo hacer a TI exitoso, sino cómo hacer una compañía exitosa”, agrega.

En Delaware North, TI se asegura que todas las capacidades analíticas trabajen tal cual fueron anunciadas, proveyendo la infraestructura, herramientas y la agudeza tecnológica necesaria para que el personal de marketing logre sus objetivos de big data y analítica, señala su CIO, Kevin Quinlivan. Por tratarse de una compañía grande y diversa -Delaware North tiene sus propios resorts y parques nacionales, además del TD Garden y el Kennedy Space Center-, marketingy TI dividen y conquistan cuando se trata de nuevas oportunidades de big data. “Es común que el personal de marketing investigue nuevas e innovadoras formas de usar el big data y la analítica, mientras TI continua innovando con las herramientas en el centro de la organización”, comenta Quinlivan.

Comenzar por el final

Los negocios de hoy está nadando en datos que podrían permitir la transformación del marketing, pero transformar esos datos en conocimiento ha demostrado ser difícil. “Los negocios necesitan insights accionables a través de todos sus canales”, comenta Eddie Short, jefe de Insights Labs en KPMG. “Estos llamados ‘momentos de la verdad’ son críticos para construir la experiencia del cliente, y eso significa contar con los datos y la analítica predictiva correcta para estar preparados frente a interacciones claves de los clientes que puedan generar ventas cruzadas y relacionadas, o solo poder tener una verdadera conversación comprometida con su cliente”.

El problema es que muchas organizaciones ponen a la tecnología antes del problema de negocio que intentar solucionar. “Usualmente es fácil quedar hipnotizado por lo vasto del big data o la capacidad de la las herramientas en el mercado de hoy. Quién no ha sido cautivado por el hermoso ritmo de la visualización de datos o la filtración de montañas de datos”, señala Merry de Delaware North.

Los CIO pueden realizar un buen chequeo del valor de negocio de la más reciente y brillante herramienta de big data, y forzar a los CMO a que coloquen el resultado del negocio primero.

“El marketing es comúnmente utilizado para tomar acciones rápidas y obtener resultados rápidos”,afirma Meyers de Biogen Idec. “Como mucho de esto sigue siendo nuevo y la tecnología sigue siendo muy inmadura, es importante que nos concentremos en el puñado de cosas que realmente importan, y pasar el tiempo juntos para trabajar a través de un experimento y aumentando la escala hacia algo que pueda ser sostenible a largo plazo”.

“Los CMO y las organizaciones de marketing necesitan afinar su concentración en cuanto a las preguntas de negocio que necesitan ser respondidas y las decisiones que quieran informar con analítica”, señala Suzanne Kounkel, directora y líder de la práctica de transformación del cliente de Deloitte Consulting. Sin un énfasis en el resultado final, el personal de marketing generalmente pide que TI agregue, almacene y aloje todos los datos disponibles, lo cual es tan costoso como arriesgado “Como resultado, la agregación de datos comúnmente experimenta un cuello de botella debido, una vez más, al volumen y velocidad de la datos de hoy en día, y el CMO puede inadvertidamente solicitar al CIO que cree un ambiente de datos extremos”, afirma Kounkel.

“Los ingenieros de big data pueden sacar masas de datos acerca de los clientes actuales y futuros de una compañía. Sin embargo, no toda esta información es valiosa para un CMO”, anota Samer Forzley, vicepresidente de marketing en Pythian, compañía consultora de big data. “En lugar de entusiasmarse demasiado con la cantidad de datos, los CMO deben concentrarse en la calidad y solo buscar información que puedan transformar directamente en ventas”.

Tener visión crítica de los proveedores de Big Data

Los requerimientos de marketing de big data pueden agregar mayor estrés en las ya sobrecargadas organizaciones de TI. En Delaware North, Marketing y TI han estado trabajando juntos por más de 30 años, pero big data ha agregado unaparticular tensión en la relación. “Está también introduciendo un nuevo conjunto de proveedores y socios, a menudo perturbando las relaciones de TI existentes”, afirman Quinlivan.

Marketing puede reducir algo del estrés del CIO al acercarse al ecosistema de proveedores de big data en una forma más centrada. “No es poco común que marketing quiera usar varias y diferentes agencias, y comprar diferentes herramientas listas para usar en distintos trabajos”, indica Meyers de Biogen Idec. “Tratamos de enseñarles el valor de tener entradas en la menor cantidad de lugares como sea posible. Mientras más diversas son las fuentes de datos, mayor es la dificultad de extraer algo útil”.

Los líderes de marketing deberían aprovechar las inversiones ya realizadas por TI. “Pequeñas soluciones ‘boutique’ son frecuentemente incompatibles con las herramientas de toda la empresa, dificultando muy seguido el acceso a insights provenientes de otros lados de la organización”, anota Short de KPMG. “Los CMO no deberían tratar de ‘volver a inventar la rueda’ construyendo su propio sistema, puesto que estas herramientas y capacidades probablemente ya existen y pueden ser provistas por TI”.

Los líderes TI pueden guiar al personal de marketing a través de este paisaje emergente. “El CIO puede educar al equipo de marketing en lo posible, y en cómo lograr lo posible con datos y analítica”, sostiene Hopkins de Korn Ferry. En Western Union, el CIO y vicepresidente ejecutivo de tecnología John “David” Thompson ve su rol como el de un sherpa tecnológico para su CMO, Diane Scott, y su equipo de marketing. “Los vemos enfrentarse contra un reto y tratamos de investigarlo y ayudarlos a resolverlo”, anota Thompson. “Somos sus consultores de tecnología”.

La apertura

Para proporcionar esa guía, Thompson y su equipo deben anticipar las necesidades de marketing antes de que las tengan. Desarrollar herramientas y sistemas que sostengan las 700 millones de transacciones anuales de Western Union, así como entregar una experiencia de cliente única a sus cientos de millones de clientes es un reto. “Mi equipo y yo estamos altamente comprometidos con marketing para entender lo que están intentando hacer para generar ingresos, aumentar la satisfacción del cliente y reducir costos”, señala Thompson. “Tenemos que estar un paso delante de ellos para quedarnos a la par de la tecnología”. El equipo de Thompson toma el plan estratégico de marketing y lo extiendo dos o tres años para que TI pueda construir la infraestructura adecuada para sobrellevar esfuerzos de big data y traer nuevas capacidades para soportar.

Los CMO pueden posicionar mejor al grupo TI para soportar planes de big data siendo abiertos. “Mis contrapartes en TI realmente quieren algo de mí por sobre todas las cosas: transparencia”, indica Hope Neiman, CMO de Tillster. “Mientras ambos equipos vean más la verdad de la situación, así como entiendan qué estamos haciendo para comprender el impacto que cada equipo trae al cliente, mayor será el deseo de colaborar en un objetivo común”.

“Los CMO pueden conectar los puntos para los CIO, dejando en claro cómo las iniciativas de nuevos negocios están relacionadas con el conocimiento empresarial y de big data respecto a la experiencia del cliente y sus comportamientos”, señala Katherine Lee, senior client partner de la práctica CMO de Korn Ferry.

En Adobe, un nuevo grupo de marketing analítico se reúne todos los lunes y TI está siempre presente. “TItiene que entender el contexto de negocio para comprender mejor la capa de datos que está siendo consumida”, explica Martin-Flickinger.

Gary Survis, CMO de Syncsort se ve como el educador jefe de marketing para el grupo TI en una compañía de soluciones de big data. “El marketing ha cambiado dramáticamente en los últimos años. Estamos siendo tomados como responsables de resultados como nunca antes, por la capacidad de entender nuestro desempeño, por identificar oportunidades, y por hacer cambios rápidos en estrategias basadas en la analítica”, explica Survis. “Parte de mi trabajo es educar a toda la organización, incluyendo a TI, sobre lo que es esta nueva normativa para el marketing”.

Compartan todo, aconseja Merry de Delaware North -no solo lo que viene el mes próximo sino también el año próximo. “Yo le dejo saber a mi CIO lo que estamos tratando de lograr, por qué y qué son los KPI y el resultado deseado”, indica Merry. Compartan el éxito, asegúrense que nuestros líderes sepan que cualquier logro como área de marketing no hubiese sido posible sin TI”.

“Para ser un socio más efectivo de marketing, el CIO debe reunirse regularmente con el CMO para entender los problemas de analítica con los que lidia marketing y ofrecer modos prácticos para afrontarlos, no solo en cuanto a tecnología, sino también desde una perspectiva de optimización del proceso”, aconseja Jonathan Block, vicepresidente de tecnología B2B de la firma de consultoría, SiriusDecisions.

Nunca diga nunca

De la misma manera en que los CMO deben aprender a abrirse en cuanto al big data, los CIO deben aprender a no cancelar el marketing. Esa pueda ser una orden difícil en esta riesgosa y emergente área de la tecnología. “Lo más fácil de hacer para marketing es ver a TI como el departamento del ‘no’, donde cualquier pedido de nueva tecnología enfrenta resistencia”, afirma Survis. “No es lo suficientemente seguro. No es lo suficientemente robusto. No es compatible con nuestra infraestructura”.

En Tillster, ha habido instancias en las cuales el equipo de marketing ha querido implementar conjuntos de herramientas competitivas. “En esas situaciones, ambos departamentos contemplan los riesgos y las recompensas, usando una luz guiadora: asegurando que las necesidades de los clientes vengan primero”, indica Hope Neiman. “Con este faro, estamos aún por tener que enfrentar un problema donde marketing y TI no puedan encontrar una solución amigable”.

El CMO de Delaware North, Merry, quiere una organización de TI que esté abierta a nuevas iniciativas de analítica, y que pueda asociarse con marketing para administrar proyectos innovadores. Pero marketing y TI no siempre están de acuerdo. “Como cualquier buena asociación, cualquier diferencia termina en una negociación -pero una negociación informada”, señala el CIO Quinlivan.

Si marketing quiere acceso a sus datos de clientes en tiempo real y modelos, Quinlivan no dice no. El quizás explique que ir de casi tiempo real a tiempo real duplica el costo de la infraestructura. El CMO podrá contrarrestar y explicar el costo para el negocio de un retraso de un minuto en los datos. “Esta tensión dinámica es saludable y productiva siempre y cuando la información sea compartida”, indica Quinlivan.

Meyer, de Biogen Idec ha invertido en profesionales de TI que se ven como parte de un equipo de marketing. “Necesitamos hablar el mismo lenguaje y estar mutuamente guiados por la misma brújula”, anota él. “Es muy frecuente que a los geeks en TI les guste hablar de cadenas Markov, vectorización, y edge-nodes en gráficos. Marketing simplemente quiere saber si es que los competidores están teniendo algún impacto o influencia en nuestros clientes, o cómo nuestros pacientes están percibiendo un nuevo producto. Hacemos lo mejor que podemos en aplicar la computación, matemáticas y nuestro entendimiento conceptual del negocio para responder estas preguntas de la forma más directa posible.

Aun así, hay momentos cuando TI puede pensar que marketing está equivocado. Pero, señala Meyers, es casi siempre porque una solicitud se muestra como una solución que no es la correcta. Si se desagrega la solicitud, se basa usualmente en un problema legítimo que vale la pena succionar juntos.

– Stephanie Overby, CIO EE.UU.