Desde la conformación de equipos más pequeños hasta el uso de tecnología de video que crea reuniones más equitativas y una confianza mental reequilibrada en la oficina, los CIO están probando nuevos enfoques para el trabajo en equipo de TI.

El CIO Paul Blowers describe los últimos 16 meses en la firma de contabilidad Plante Moran como “un gran experimento” para hacer el trabajo. En todo momento, Blowers ha modificado, reconfigurado y sometido a pruebas de estrés a su equipo de TI de 120 personas, en su mayoría remoto, para determinar cómo se mantendrían la productividad, la creatividad y la cultura durante la pandemia.

El experimento resultó exitoso y la empresa está haciendo que el trabajo híbrido sea permanente. Ahora Blowers tiene en cuenta los efectos a largo plazo que tendrá el trabajo híbrido permanente en el trabajo en equipo.

“Alimentar las relaciones es muy importante. Anticipamos hacer ‘tormenta de ideas’ y ‘salas de guerra’ en persona. Creo que son muy productivas cuando puedes usar la pizarra y leer señales no verbales en una sala. Pero también estamos invirtiendo en tecnología para que los participantes virtuales puedan ser parte de esas sesiones ”, comenta Blowers. “Es un trabajo en progreso”.

La mayoría de los CIO se enfrentan a grandes experimentos similares a medida que los entornos de trabajo híbridos se están volviendo permanentes. 

Están evaluando qué estructuras de equipo han tenido éxito de forma remota y buscan replicarlas, mientras equilibran la innovación, la colaboración, la tutoría y la transferencia de cultura, que tradicionalmente se han hecho en persona.

Alrededor del 30% de los líderes de TI encuestados por IDC dicen que prefieren una política de colaboración “en línea primero”, y las prácticas que comenzaron durante la pandemia probablemente continuarán indefinidamente. Si bien muchos trabajadores dicen que han sido más productivos trabajando de forma remota, eso no siempre equivale a un mejor trabajo en equipo.

“Hemos exprimido mucha innovación por necesidad, pero parte de esa innovación fortuita que se produce a través de la colisión creativa ha sido menor”, señala Aaron De Smet, socio senior de McKinsey and Co., quien habló en la IDG Future of Work Summit hace una semanas.

“Las empresas han comenzado a pensar en una fuerza laboral híbrida, pero no creo que hayan descifrado cómo son las interacciones híbridas. La mayor parte del trabajo que hace la gente ahora forma parte de un equipo multifuncional. Es un esfuerzo de colaboración donde una gran sala y una pizarra pueden ser útiles, pero no son todo”, dice De Smet. Aún son pocas organizaciones que han operado en modo totalmente híbrido, por lo que los equipos de TI deberían esperar más cambios culturales e incertidumbre en el futuro, agrega.

Estos CIO lo están resolviendo y están surgiendo cinco temas en la nueva construcción del trabajo en equipo híbrido.

No hay reglas escritas, pero sí flexibilidad para desarrollar pautas

La mayoría de los CIO dicen que la dinámica del trabajo en equipo varía según el rol y los estilos de trabajo personales de los miembros del equipo. Algunos roles son de ingeniería directa, mientras que otros se centran en las relaciones. Los CIO dejan que cada líder de equipo decida cómo se hace el trabajo de la forma más eficaz.

La nueva política de trabajo de Plante Moran brinda a los líderes del departamento la flexibilidad de trabajar con el personal para tomar esas decisiones diarias sobre dónde trabajan los empleados según el tipo de trabajo que están haciendo y dónde serán más productivos.

“No tenemos reglas escritas, pero el personal necesita ‘administrar su combinación’ y encontrar tiempo para estar en la oficina cuando sea importante”, dice Blowers. “Usted debe conocer los momentos que importan y desarrollar su agenda en torno a ellos”.

El CIO de Owens Corning, Steve Zerby, quería evitar mandatos sobre el porcentaje de tiempo que debe estar su equipo de TI de 200 personas en la oficina cada semana, o qué días de la semana deben presentarse. Para ello se reunió con los gerentes senior de su grupo y les preguntó a cada uno cómo se podía optimizar el trabajo en su equipo. Cada grupo regresó con enfoques muy similares.

Los equipos acordaron que la mejor manera de realizar las revisiones de desempeño, los ascensos y las discusiones sobre salarios es “en persona”.

Las reuniones –que incluyen miembros del equipo en diferentes partes del país– son remotas para todos, incluso si algunos de los asistentes están en la misma oficina. â€œFue la forma correcta de igualar la participación en la reunión”, afirma Zerby.

Las reuniones programadas para más de medio día se llevan a cabo en persona. “Todo el mundo reconoce que esto es probablemente mejor que estar sentado frente a una cámara durante cuatro horas, aunque hay excepciones a estas reglas a medida que cambian las circunstancias”, comenta.

Agregar tecnología para nivelar el campo de juego y mejorar la experiencia de los empleados

Las tecnologías de transformación digital, muchas de las cuales ya estaban en funcionamiento antes de la pandemia, están ayudando a facilitar el trabajo en equipo híbrido permanente, pero las herramientas de videoconferencia y comunicación aún necesitan ajustes.

Por ejemplo, los participantes en reuniones de grupo con una mezcla casi igual de asistentes en una sala de conferencias y otros a distancia, a menudo describen la situación como incómoda. Para remediar esto, empresas como Sage Therapeutics están investigando tecnologías que ayudan a crear un entorno de reunión equitativo para los asistentes presenciales y remotos.

La empresa de biotecnología está probando una tecnología de video que le da a cada persona que asiste en una sala de conferencias su propio marco en una sesión colaborativa, y esos marcos se muestran de la misma manera que los de los asistentes remotos. “Esta experiencia mejora drásticamente para las personas que se encuentran en el lado remoto”, explica Matt Lasmanis, director de tecnología e innovación. “Estamos descubriendo que si puede hacer que se sienta tan similar a una reunión completamente remota, entonces [la participación] realmente mejora”.

Los trabajadores remotos también detestan las reuniones largas y consecutivas, y los proveedores de tecnología están desarrollando formas de liberar el tiempo de los trabajadores. Para ello, Slack está implementando una herramienta de mensajería de video y audio que permite a los trabajadores enviar grabaciones breves a sus colegas en lugar de programar reuniones largas, otro ejemplo de la creciente tendencia hacia la comunicación “asincrónica”.

Agilizar el trabajo en equipos más pequeños

Algunos CIO están descubriendo que los grupos más pequeños son mejores cuando se trata de tomar decisiones y escuchar.

En la firma de inversión inmobiliaria Waterton Associates, tener un pequeño grupo de TI hizo que la empresa fuera más ágil durante la pandemia, como afirma Douglas Pearce, vicepresidente senior de Tecnología. Si bien muchos grupos de trabajo tienden a incluir a tantas partes interesadas como sea posible en las videoconferencias, “tratamos de limitar quién los asiste frente a las personas que no necesitan estar allí”, dice Pearce. “Sólo asegúrate de tener a las personas adecuadas en la sala para tomar decisiones”. 

Para optimizar la productividad entre los grupos de TI, Sage creó una oficina de transformación, “el pegamento” que mantiene unidas todas sus iniciativas, dice Lasmanis. â€œTiene visibilidad de todos los proyectos estratégicos que hacemos. Toda nuestra gestión de proyectos, ágil, Scrum masters se encuentra dentro de la estructura de la oficina de transformación y actúa como un vehículo de coordinación para que tengamos una pantalla de radar de todos los cambios que estamos tratando de ejecutar “.

Reponer la confianza del “cerebro de la oficina”

Las empresas que permiten que los empleados elijan si van a la oficina están descubriendo que el personal de TI más joven anhela el trabajo en equipo y la tutoría en persona.

Un año después de que los empleados de Owens Corning tuvieran la opción de regresar a sus oficinas, Zerby descubrió que alrededor del 70% de su personal de TI que trabaja regularmente en la oficina tenía menos de cinco años de experiencia, dejando un vacío de mentores y líderes en persona.

Para ese empleado que inició su carrera, “no se ha descubierto todo el misterio de cómo se hace el trabajo, por lo que aprecian tener un colega al alcance de la mano o un gerente que le pueda enseñar. Para los empleados con más experiencia, gestionar el resultado es algo con lo que se sienten más cómodos porque saben cómo se hace el trabajo”, señala.

La solución implicó orientar al equipo de gestión hacia una nueva vocación superior. â€œEn este momento, ser capaz de orientar, escuchar y enseñar es más importante que ser capaz de administrar”, dice. 

Hoy, por cada dos o tres personas que inician su carrera en un grupo de TI, ese gerente de equipo está en la oficina con más frecuencia, agrega Zerby.

Ser intencional sobre el liderazgo

Este tipo de liderazgo intencional está ganando terreno entre los líderes de TI, pues requiere un contacto regular con empleados individuales y más tiempo en la oficina.

“Solía ​​ser un gran creyente de la administración caminando, deteniéndome para charlar, una sonrisa en el pasillo, verificando a alguien”, dice Blowers de Plante Moran. â€œAhora tienes que ser tan intencionado en un entorno híbrido. No vas a tener interrupciones, por lo que debes tener la intención de realizar controles rápidos en video. Y cuando estás en la oficina tienes que estar más disponible: no tomes tantas reuniones, abre la puerta y obtén ese tiempo de conexión informal”.

Éste es consejo de De Smet para liderar el lugar de trabajo híbrido: “Preste atención al lado tecnológico y humano de las cosas. Cierto, la tecnología hace posibles más cosas, pero al mismo tiempo el lado humano es más importante que nunca. Necesitamos restablecer las conexiones y aprovechar el lado creativo de lo que aportan. Por último, mantenga una mente abierta y curiosa. Eso nos ayudará a aprender algunas normas nuevas”.

Stacy Collett, CIO.com