Los CIO comparten sus consejos sobre cómo captar la atención de la alta gerencia.

El mensaje está llegando fuerte y claro desde todos los sectores de alta tecnología y de negocios, desde cada entrenador de carrera, gerente de contrataciones y compañeros confiables: los profesionales de TI que toman en serio su avance, deben pensar en hablar estratégicamente.

¿Mantiene las luces encendidas? ¿Transforma los procesos de negocios? Obvio. Lo que las organizaciones necesitan en un líder de TI ahora, es un estratega de negocios que funcione como un colega de confianza de, en lugar de solo un consejero tecnológico.

“Ha habido un gran movimiento hacia los CIO, los equipos ejecutivos reconocen el rol crucial que juega TI”, señala John Baldoni, presidente del directorio de prácticas de desarrollo de liderazgo en N2growt, una consultora establecida en Wilmingotn.

Habiendo sido invitado a la mesa, los líderes de TI necesitan contribuir más que con solo experiencia operativa, agrega Baldoni, quien ha escrito varios libros sobre liderazgo. “No es solo ‘¿Qué clase de solución tecnológica puedo presentar? Es conocer la misión, visión y valores de la compañía, entender su imperativo estratégico”.

El mensaje es utilizar profesionales de TI. En una encuesta exclusiva a 489 profesionales de TI desarrollada en agosto y setiembre del 2013, los encuestados señalaron que las tres habilidades máximas fuera de TI, que ellos creen que los harán más valiosos, fueron el liderazgo y el pensamiento estratégico (citado por el 24% de los entrevistados), la conexión con los clientes (16%) y el pensamiento analítico (15%).

Aún más, 52% de los encuestados dijó que creen que el conjunto de habilidades que hará avanzar más sus carreras de TI es una habilidad de negocios o una suave, 32% dijo que sería una habilidad técnica o de TI, 12% dijo que una habilidad específica a su industria, y el 4% dijo que no sabían.

Dicho esto, los profesionales de TI pueden ser perdonados por preguntarse cómo se supone que van a agregar “imperativos estratégicos articulados” a una lista de tareas, si ya están recargados con la administración de sus equipos de trabajo, la interacción con socios de negocios, coordinación con proveedores, presupuestos, benchmarks, y -como siempre- desplegando sistemas y servicios de manera eficiente y efectiva.

E, inclusive, una vez que se ocupan de cambiar su mentalidad de funcional a estratégica, ¿cómo hacen llegar esa transformación, sin problemas, al directorio, gritando sus ideas a una mesa llena de ejecutivos aturdidos?

Nuestra publicación hermana Computerworld entrevistó a varios CIO experimentados para descubrir cuándo surgieron como estrategas de negocios y cómo compartieron esa visión, tanto con su gente de TI como con los colegas directores.

La buena noticia, en la que están de acuerdo los CIO, es que los profesionales de TI están bien posicionados para aprender cómo trabajar tanto para pensar, como para hablar estratégicamente.

“La tecnología es realmente una gran carrera para una perspectiva estratégica”, señala Susan Doniz, jefe de información de producto y de digital en Aimia, una firma establecida en Montreal, que desarrolla programas de lealtad de clientes, para una audiencia global.

“Siempre dije, ‘no deseo trabajar en TI’ -estaba extremadamente interesada en procesos de negocios, en cómo funciona un negocio”, agrega Doniz, quien llegó a Aimia desde Procter & Gamble Canadá, donde era CIO. “Pero mi ruta me condujo hacia la tecnología, y terminé encajando bien”. Particularmente, en organizaciones globales donde la tecnología toca cada departamento y función, “puedes ver cada parte de la compañía -logística, I+D, ventas, internacional”. Esa perspectiva, anota Doniz, es un elemento crucial para construir un pensamiento estratégico.

Sepa qué es lo que desea el negocio realmente

Los CIO y los especialistas concuerdan en que los líderes de TI difícilmente pueden ser culpados por su falta de enfoque en una visión estratégica, dada la forma en que normalmente interactúan con la organización hasta hace poco.

“Históricamente, los CIO han sido reconocidos e incentivados por logros técnicos y un enfoque técnico”, observa Tim Peterson, vicepresidente ejecutivo y CIO en Wellmark, un proveedor Blue Cross Blue Shield que hace negocios en Iowa y Dakota del Sur. “Eso no ha estimulado un gran enfoque en el negocio, el mercado o la industria”.

La manera más sencilla de cambiar eso, señala Peterson y otros CIO, es girar la cabeza y siempre pensar desde un punto de vista de negocios en lugar de desde uno técnico.

Stuart Beesley, CIO interino en Smith Group, una compañía global de tecnología con sede central en Londres, recuerda bien que la primera vez que ese punto fue de disparo en él.

Hace como nueve años, Beesley era parte del equipo que intentaba lanzar un programa de transformación de negocios para una división particular de Smiths. “Un alto directivo, colega del grupo [en la parte de negocios] simplemente no podía entender lo que estábamos haciendo por él y por qué”, recuerda Beesley. “Me sentí como si estuviera golpeando mi cabeza contra la pared”.

“Tuve que voltear todo en su cabeza y usar términos de negocios para decir: ‘Esto va a funcionar para usted de esta manera y le entregará estos beneficios’”, señala Stuart Beesley, CIO interino de Smith Group.

Lejos de la oficina, Beesley fue capaz de reflexionar sobre la situación y se dio cuenta de la falta de comunicación que estaba ocurriendo con la manera en que los resultados del proyecto eran descritos”. Estaban siendo lanzados como en una cadena de aprovisionamiento, sustentada por el ERP, con una oportunidad para reducir la planilla, eliminando los puntos de contacto”, anota; esta era una explicación que no era razonable para el alto directivo.

“Me di cuenta de que tenía que voltear las cosas completamente en su cabeza y usar términos de negocios para decir: ‘Esto va a funcionar para usted de esta manera y le entregará estos beneficios”, agrega Beesley. Al enumerar las mejoras de proceso y los resultados de negocio, fue capaz de vender la idea que estaba buscando. Lección aprendida: “si se siente frustrado -anota- necesita retroceder y decir ‘¿Qué es lo que no estoy comunicando aquí?’”.

Al adagio “No lidie con la tecnología, lidie con los problemas de negocio”, Doniz podría agregar algo: “Tampoco permita que el lado de negocios lidie con la tecnología”. Es un problema creciente cómo la tecnología impregna cada aspecto de la organización y se insinúa como cura para todos los retos corporativos. “No permita que el lado de negocio diga: ‘Hagamos algo con Facebook’ o ‘Digitalicemos’”, propone Doniz. “Haga que declaren el problema, declaren la meta y luego ajuste la tecnología a la solución. Eso es estratégico”.

Jim Forbes, CTO de la Red de Salud Universitaria en Toronto, concuerda con que las TI necesitan estar vigilantes cuando el lado de negocios llega preguntando por una tecnología en particular. “Debe hacer la pregunta: ‘¿Qué es lo que realmente está intentando resolver?’ Debe acercarse al problema de negocio, y la forma de hacerlo es seguir escarbando más y más abajo hasta encontrar lo que reamente quieren”, recomienda.

Cuando los gerentes en la Red de Salud Universitaria dijeron que querían “mejorar la experiencia de los pacientes”, Forbes y su equipo calificaron eso examinando el proceso entero, para identificar qué elementos específicos de la experiencia del paciente eran destacables. “Nos metimos y nos aseguramos de que realmente entendíamos los requerimientos”, añade.

Una preocupación importante resultó ser el tiempo que los pacientes eran dejados en áreas comunes o en salas de exámenes esperando a los doctores o los resultados de exámenes -una situación retadora a mejorar, ya que implicaba múltiples departamentos y varios equipos de trabajo. La solución es una aplicación de pizarra inteligente que muestra a las enfermeras y al personal clínico cuánto tiempo han estado esperando los pacientes en cualquier área y compara eso contra mediciones de la industria.

Conozca su industria -y otras

Aunque es crucial conocer el negocio, es solo el primer paso, señala Peterson y otros CIO. Para ser verdaderamente estratégicos, los profesionales de TI deben entender completamente su industria, e incluso fuerzas de otros sectores que eventualmente impacten en sus compañías -no es una tarea fácil, anota Peterson, en industrias complicadas, como la del cuidado de la salud, que están en constante cambio.

Para el personal intermedio de TI que aspira a ascender en el escalafón, eso significa tarea para la casa, todo desde lectura de publicaciones comerciales y asistencia a conferencias de la industria, hasta pedir ser asesorado por un ejecutivo apropiado.

“Haga preguntas e involúcrese”, recomienda Peterson. “Aún si está en lo que podría considerar como un componente bastante técnico de un proyecto, intente entender el contexto de negocio de las solicitudes que se le han hecho. ¿Cuáles son las metas de los altos directivos para el proyecto? ¿Cómo se sentirán los clientes que pagan?

Y ¿cómo su industria -y más allá- reaccionarán? Estrategia significa anticiparse a donde su mercado está yendo e identificar los elementos tecnológicos de ese cambio, y también contribuir con la perspectiva TI de otras industrias. “Si los altos ejecutivos, y me incluyo en este grupo, no están pensando en cómo la tecnología está siendo aplicada en formas relevantes en otras industrias y otras compañías, estamos siendo cortos de vista”, señala Peterson. Solo un ejemplo: A medida que el cuidado de la salud continúa su reforma centrada en el cliente, se deberían observar pistas de las industrias de retail y financiera, agrega.

Hable de la estrategia con los involucrados de alto nivel

Toda su visión estratégica duramente aprendida no contará para nada si no puede comunicarla efectivamente a las personas indicadas, y eso puede ser un reto para la gente de TI.

“Cualquiera en el campo de la tecnología probablemente no ha pasado mucho tiempo hablando en público como una persona de marketing”, señala Baldoni de N2growth. “Pero cuanto más alto llegue, más cómodo debe sentirse hablando de pie y en público”.

¿Quiénes son las “personas indicadas”? Beesley aconseja hacer una inspección amplia.

“Debe tener redes de personas dentro del negocio que lo entiendan a usted y a quienes usted entienda”, señala. Esta clase de construcción de relación debería ser constante, no un esfuerzo de último minuto en el que se compromete solo cuando necesita ayuda. “Si se toma el tiempo anticipadamente para construir confianza, para tener muchas conversaciones constantes, entonces cuando llegue con proyectos más grandes, será más fácil construir un caso de negocios”, agrega.

Tom Van Winkle, director de seguridad de información en la división de servicios de retail de Alliance Data, en Columbia, Ohio, concuerda con que es crítico para la gente de TI socializar sus ideas con los tomadores de decisiones de alto nivel, no solo con sus gerentes inmediatos, sino con la cadena de comando hacia arriba, a través de la organización. “Debe tomar la iniciativa para comprometerse en la construcción de relaciones”, agrega.

Van Winkle habla por experiencia. Comenzó en Alliance trabajando en el departamento de auditoría, donde aprendió a ver todos los aspectos del negocio -incluyendo TI- con un ojo crítico. Así que cuando cambió a seguridad del negocio, llegó con ideas de cómo el departamento podía ser sometido a reingeniería para atender mejor las necesidades de la empresa.

Aunque su gerente inmediato era solo “tibio”, Van Winkle habló de sus ideas con gerentes de alto nivel cuando era posible -mediante relaciones de mentoría, ofreciéndose como voluntario para trabajar en proyectos especiales en los que estaban involucrados usuarios clave, y en conversaciones informales que mantuvo cara a cara”.

El resultado final: Van Winkle está ahora en el sillón del gerente y su plan para realinear las TI está bien encaminado.

Hable de estrategia con su personal de TI

Aunque es brillante, es una sola persona. Para realmente ofrecer valor estratégico a la organización, el personal completo de TI debe ser energizado en esa dirección. “Con el fin de crear una visión, el personal necesita ser parte del proceso”, señala Van Winkle. “Intento comprometer a mis gerentes en el proceso de planeación, el cual ayuda a sacar a la gente del modo de apagado de incendios y dar un paso atrás para pensar estratégicamente”.

Específicamente, Van Winkle encontró que elucidar un plan estratégico de dos o tres años que se ocupe de los recursos, los empleados y las herramientas, ayudó al personal a cambiar sus mentalidades.

“Hay un componente de liderazgo en ser un pensador estratégico”, anota Doniz de Aimia. “Debe tener esa habilidad para llevar a la gente a su lado”. Especialmente en las nuevas organizaciones hiper conectadas en las que las líneas de reporte son difusas, los empleados necesitarán más que una simple relación de reporte directo antes de entregar su apoyo a una iniciativa estratégica.

“Es cursi de decir -afirma Doniz-, pero es verdad: Un líder no es alguien con un título; un líder es alguien a quien la gente quiere seguir”.

-Tracy Mayor, Computerworld