El 8 de marzo dejó de ser una fecha simbólica. Hoy es una prueba de estrés para la gobernanza corporativa y es que durante años medimos el avance en función de cuántas mujeres llegaban a la mesa. Celebramos la presencia en consejos y comités ejecutivos como si el acceso fuera sinónimo de transformación. Sin embargo, mientras aplaudíamos la llegada, ignorábamos la permanencia. Y en esa omisión se esconde un riesgo estratégico que el mercado aún no dimensiona: el agotamiento estructural de las mujeres en la alta dirección.

La encuesta más reciente de KPMG (Women in Leadership) es contundente: el 75% de las mujeres ejecutivas ha experimentado el síndrome del impostor. Más relevante aún, el principal inhibidor para aspirar a una posición de CEO es la doble carga —la gestión profesional y la responsabilidad doméstica— y el 70% identifica el equilibrio vida-trabajo como el mayor obstáculo para ascender.

No estamos ante un problema de confianza individual. Estamos ante una falla de diseño organizacional, pues, tras casi tres décadas en la banca mexicana, gestionando crisis, expansión comercial y estructuras de gobierno corporativo, he aprendido que la competitividad no se erosiona por falta de talento. Se erosiona cuando el sistema expulsa silenciosamente a quienes podrían sostenerlo.

Hoy, el mayor riesgo para las empresas no es la ausencia de mujeres preparadas. Es el agotamiento sistémico de mujeres altamente calificadas intentando liderar bajo parámetros concebidos para una economía que ya no existe. Parámetros que premian disponibilidad ilimitada, penalizan la vulnerabilidad y confunden horas visibles con impacto estratégico.

La pregunta que debería ocupar a cualquier consejo no es cuántas mujeres se sientan en la mesa. Es cuántas pueden permanecer sin pagar un costo desproporcionado en salud, identidad o estabilidad personal.

De la brecha de género a la brecha de sostenibilidad

La conversación ha evolucionado. Ya no se trata únicamente de representación. Se trata de sostenibilidad del liderazgo.En Todas las mujeres que he sido, sostengo que el liderazgo femenino no es lineal. Somos una arquitectura de roles —profesional, madre, estratega, mentora— que, bien integrada, potencia la visión y la capacidad de decisión. La gestión emocional, la resiliencia ante la crisis y la lectura fina de contextos complejos no son atributos secundarios; son ventajas competitivas en mercados volátiles.

Pero cuando el sistema obliga a fragmentar la identidad para encajar en moldes rígidos, el liderazgo pierde profundidad. Y la organización pierde perspectiva.El 8M no debería ser un ejercicio de comunicación corporativa. Debería ser un corte de caja cultural: ¿hemos rediseñado nuestras estructuras para que el talento femenino prospere, o seguimos exigiendo heroísmo individual para compensar deficiencias sistémicas?

Tres aceleradores para una agenda 2030

Si realmente aspiramos a una transformación con impacto financiero, necesitamos rigor estratégico.

Primero: hombres como aliados estratégicos.

La corresponsabilidad no es un gesto simbólico; es una variable de productividad. Cuando un líder varón normaliza públicamente la atención de responsabilidades familiares, redefine el estándar cultural y desestigmatiza la flexibilidad. La cultura cambia cuando el poder modela conductas distintas.

Segundo: networking externo como inteligencia competitiva.

Muchas mujeres en alta dirección concentran su excelencia hacia adentro, pero descuidan su red externa. El networking estratégico no es socialización; es diversificación de capital relacional. Amplía perspectivas, reduce el aislamiento del poder y previene decisiones tomadas desde el desgaste.

Tercero: liderazgo interconectado hacia 2030.

Necesitamos más mujeres liderando activamente en inteligencia artificial y ciberseguridad para asegurar que el futuro digital incorpore ética y diversidad desde su arquitectura. Necesitamos modelos de ingreso diversificados —consejos, consultoría, creación de valor— que reduzcan la dependencia de una sola posición ejecutiva. Y necesitamos empresas que midan impacto, no horas; que integren la corresponsabilidad masculina como indicador cultural y financien el capital relacional femenino como parte de su estrategia de crecimiento.

El costo de no actuar

La narrativa que glorifica a la mujer que “lo logra todo” es profundamente ineficiente. Una mujer agotada intentando cumplir expectativas imposibles no es un activo sostenible. Una mujer auténtica, equilibrada y respaldada por un sistema coherente es exponencialmente más rentable: toma mejores decisiones bajo presión, retiene talento, construye culturas resilientes y reduce la rotación en la alta dirección.

He ocupado sillas que pesan. Sé que el liderazgo exige claridad y temple. Pero también sé que ningún consejo serio puede ignorar que el desgaste crónico erosiona la calidad estratégica.

La equidad no es una agenda paralela al negocio. Es una condición estructural para la sostenibilidad corporativa. El liderazgo del futuro no será el más resistente al sacrificio; será el que tenga la valentía de rediseñar el sistema para que el talento no tenga que sacrificarse para permanecer.Porque en la economía del conocimiento, perder mujeres brillantes por agotamiento no es una tragedia individual. Es, simplemente, una mala decisión estratégica.

-Beatriz Cruz Santana, Consejera de banca comercial, estrategia,  gobierno corporativo y aliada de KPMG en la encuesta de mujeres en Alta Dirección en México y Centroamérica.